“10个公司推OKR，9个都做回了KPI”-我们是否真正在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？

现如今，似乎一个公司不搞OKR，都感觉自己没跟不上时代的潮流；

OKR的培训，工具，书籍多到眼花缭乱；

过去这一年，我听到HR谈论最多的就是OKR转型。

但是请警惕，我们是否真正在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？

OKR 不是一个政策，不是一个系统，更不是一个为了计算奖金的考核工具，

而是：

一个思维框架，深入思考业务，聚焦核心目标；

一个工作习惯，开放沟通，高频互动。

OKR 的落地，首先要明确这个工具的目的到底是为了什么；

更重要的是，这是一个组织开放自主协作文化的养成，很难一朝一夕就瞬间变化到位。

科层制帮助一个企业不断分工。分工是管理一直以来沿袭的主线。

分工帮助组织获得相对稳定的效率，分工产生相对稳定的责任（分权），进而产生相对稳定的结果（分利）。

泰勒提出的管理科学对组织有一个前提假设，就是组织仿佛一台精密的大型机器，一切都是可以被精准测算，被量化用数字表示的。

在这个时代，工人的劳动成果可以通过计件来计算，从而得到报酬，如果工人想要更高的报酬，那么就生产更多件数的产品。

在这个过程中，管理者负责监督整个过程，并有权确认最终的数字是否有效。

1、权力产生的博弈

权力在科层制里可以被精准的定义，每个人都非常明确“谁是我老板”，然而渐渐的这也滋养出了每个科层组织都逃不掉的官僚机制。

每个人都渴求成长发展，在科层制下，员工对于发展的理解就是“升职”。

升职加薪，升官发财似乎成了每一位员工在组织里的诉求。

而在大部分的公司，关于一个人能否升职的这把权力的利剑，就捏在每个人的领导手里，领导通过为员工设置KPI， 以及评价KPI的结果，几乎决定着一位员工在组织里的成败生死。

可想而知，员工对于领导者，对于权力的敬畏之心，这使得员工和领导者之间很难形成开放公平的谈话空间。

更多的，为了奖金和利益，员工会和你展开一场博弈。

如果一个人对于自己的目标长时间处于无法充分理解，被动接受的状态，我们怎么能奢望这个人会为此全力以赴呢？

2、过于追求精准稳定，无法应对VUCA

在KPI刚诞生的那个时代，对于大部分的企业他们都处于一个相对稳定可预测的商业环境中。

组织基于确定的能力，确定的目标，确定的资源，通过确定的流程，实现确定的结果。

在这个时代，一切都是可以标准化的，一切皆可量化。可控的秩序给我们带来效率和安全感。组织将人看作工具，看作资源，人是可以由数字组成的。

HR 人力资源部则负责提供这些数字并进行纷繁复杂的数据分析，今天我们深处VUCA，复杂和模糊让我们在数字游戏中越算越算不清楚，不确定和不可预测性让KPI跟不上脚步，永远处于滞后状态，这已经不是一个1+1=2的世界了，KPI所提倡的局部+局部=整体，这个答案已经不对了。

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