常说的OKR管理法，到底怎么用？（okr的好处）

近几年，在企业管理中，你可能听过一种新方法，就是“OKR管理法”。它发明于英特尔，兴盛于Google，不仅是一个目标管理工具，也成为了一种工作理念，被越来越多的创新企业采用。那么，在真正的使用中，怎么做才能让它发挥出更好的效果呢？

OKR的中文名称是“目标与关键结果管理法”，在具体实施中，可以分为4步：第一，设定一个OKR周期，以季度最为常用。第二，设定周期内最重要的大目标。第三，把每个大目标量化为3个左右的关键结果，确定具体任务。第四，周期结束后，根据完成情况进行复盘。

说到企业管理，你一定会想到KPI，但OKR与KPI有根本上的不同：在员工主动性上，KPI是“老板让我做”，而OKR是“我主动要做”；KPI关注结果，并与薪资挂钩，但员工为了达成目标，可能会作假，而OKR关注过程，即使目标没有全部达成，也不影响薪资。

如果你的企业属于互联网、创新创业，或者是传统行业但是在寻求转型突破，以及有诸多以脑力劳动为主的知识型岗位，那么OKR就比KPI更合适，能够给予员工足够的自主性。只有从事简单重复性的工作时，比如流水线上的工人，KPI才比OKR更合适。

在制定大目标，你要让它符合五个原则：第一，目标需要鼓舞人心；第二，要有可达成的挑战目标；第三，需要这个周期内可执行；第四，要可控；第五，要对公司整体业务有价值。比如，某个公司定下的季度目标是“打造最好的客户体验”就不够好，因为要好到什么程度才叫做“最好”，每个人理解都不一样，而且不一定一个季度内能达成，就不如改为“快速提升客户体验”。

定下大目标，接下来就是确定关键结果。好的关键结果一定要符合5个特点：够具体、可衡量、有挑战、能支撑到目标完成、有明确的时间节点。比如，一个关键结果是“及时回款，做好客户的留存”，但是没有说明什么样才叫做好，不够量化，应该改为“及时回款，保证客户留存率超过85%”。

在不同部门、不同同事的目标和关键结果定下之后，可以组织一场共识会来协调。会议主要解决两件事：一是各部门之间的资源如何相互配合，比如内容生产部门需要IT部门帮助开发新功能；二是一个目标的所有相关人对完成的信心指数。很多人虽然定下了目标，但可能信心不足，所以执行过程也不会积极想办法，所以提前沟通，就很有价值。

持续的反馈对OKR的实施很重要。在年度战略会、半年回顾会、季度复盘会、月会、周例会上，都可以跟踪OKR进度。此外，还推荐给你一种每天都可以用的站会——整个团队可以花15分钟站着开完，互相沟通三件事：我昨天完成了什么，我今天要做什么，我有什么困难需要帮助。

你可以按照这三步来复盘：第一步，按照关键结果的完成情况给自己打分；第二步，自我复盘，找到没有完成的是因为什么原因；第三步，会议复盘，通过上级点评、同事反馈，找到没有完成的OKR有什么改进方案。

建议你牢记两个字：透明。像谷歌就有个系统叫easy OKR，谷歌8万员工都在上面发布自己的OKR，人人都可以查阅。彻底的透明化能给你带来两个好处：一方面，沟通成本被极大地降低了，每个人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任就更容易自发产生。

你可能会说“我不是一个公司管理者，了解OKR有什么用”，其实在个人生活、能力培养、减肥管理、职业生涯规划等方面，OKR都能帮到你。比如，你想提升自己和女儿的亲子关系，就可以制定大目标“提升与女儿的亲密关系”，设定关键结果“每周5天6点前回家和女儿吃饭，陪女儿时不能看手机”等等。

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