OKR是一剂代替“KPI”的良药吗？（OKR和KPI的区别）

据说，OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，因为Google业绩的持续NB而发展，在《重新定义公司》中对于OKR也大赞特赞，于是乎从2015年我就开始研究这样的逻辑，研究在中国如何落地（因为我觉得一个好的东西必须要能够落地），中间也有很多学生请教我落地的方法，说老板看了如何兴奋，然后如何让HR赶紧落地执行。同时，我也开始做了一些实验，在不同的公司，通过选择NB的项目，订立NB的目标，项目PK的方式看能否落地实施。

结果是：没有一个能够持续成功的！偶尔的项目会成功，但时间长了，团队就放弃了，为什么？ 因为挫败感，为一个项目订立NB的目标，意味着完成的几率一定小了很多，而持续的没有达成意味着不断的挫败，时间长了，团队人员就不干了。再往深层次分析？为什么Google可以，在中国的绝大多数公司不行？ 于是我就开始找答案，试图解释这个原因，我相信一定有某种大家还没有重视的基因是导致OKR在Google成功的要素。在阅读和分析了大量相关行业的各类视频、书籍后，我想我找到了为什么Google能行，而中国公司不能行的核心基因：人。

Google最NB的基因-人和创新机制

OKR最核心的几个理念是：

1、可量化的（这个和KPI没有本质区别）；

2、目标要是有野心的，要有挑战的，一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了；

3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的（这个没什么特别的，KPI也可以全部公开）；

4、考核结果和薪酬奖金没关系。

这其中最核心的就是第二项和第四项：具有挑战性的目标、考核结果与薪酬没关系。目标有野心，核心思想是要订立NB的目标，对于Google来说，这个没问题，因为Google素来以严格的录用标准为核心，一支愿意改变世界的大牛战队。对于牛人来说，不断挑战自我极限才是最爽的。

再深入分析Google的创新机制，分析Google针对创新所做的一切动作，发现这些机制才是OKR落地的核心：

1、 以创新为核心的企业文化

2、 只聘用最NB的员工

3、 为十倍目标奋斗的Google X “登月工厂”计划

4、 让百分之二十的时间给自己干

5、 基于产品委员会的评审机制

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