OKR适合中国企业吗？（okr不适合什么企业）

1976年，英特尔为实现从存储器向微处理器的转型，希望找到同步工作重心，统一工作目标，实现上下同欲的方法。

作为德鲁克忠诚信徒的时任CEO安迪·格鲁夫发明推行了OKR，从此在硅谷风靡，成就了谷歌等科技巨头。世界范围内，现在OKR已在宝马、施耐德电气、全食超市、盖茨基金会等数百家企业中落地开花。

尤其随着千禧一代、Z世代员工成为职场主力军，OKR管理方式被越来越多企业所接纳：年轻的员工不喜欢被 “微观管理”，但渴望获得反馈，希望了解自己的工作对公司全局贡献。

有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企业环境，自驱性较高的员工以及高层的理解和支持。

正如OKR奠基人约翰·杜尔告诉《哈佛商业评论》的：“对于某些企业而言，透明和问责制会导致文化上的风险和脆弱性。大多数企业可以从试点项目开始实施OKR，而非一夜之间让全体几万员工立即使用。如果领导层不相信OKR，就不必进行尝试。”

因此，有人对 OKR 在中国发展的前景表示质疑，理由包括国内企业重视层级，员工习惯老板自上而下发号施令；员工缺乏自驱力和谷歌那样的创新基因等等。

尽管这些问题在后疫情时代依旧存在，随着数字技术的迅速普及和行业被颠覆速度加快，中国企业急需提高组织效率，才能在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。

OKR适合中国企业吗？答案是肯定的。

最有说服力的例子之一是华为，其在5G领域的统治力以及鸿蒙操作系统的强大实力令人叹服。

2017年华为做了一次绩效管理满意度调查也很能说明问题：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。

除了科技企业外，国内传统行业也积极拥抱OKR。

2020年12月底，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置新年工作任务。所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果 (Key Results)是什么？

埃森哲发布的报告显示，83% 的中国企业领导者认为，包容的文化是企业成功的必备要素。同时，中国 84% 的女性员工和 73% 的男性员工认为，平等的企业文化对其职业发展至关重要。

同时，国内员工也非常重视自我提升。BCG的调研显示，81% 的中国员工每年会在技能提升方面投入大量时间，70% 的中国员工愿意为新工作重塑技能，比例远超全球平均水平。可见，中国员工的好学程度和自驱力是企业推进OKR的助力，而非阻力。

此外，随着外部环境的变动加剧，传统的目标管理工具正在失灵，中国企业亟需要一个更适应时代发展的目标管理工具——OKR。OKR非常灵活，它能够使企业可以根据工作环境自由选择最佳节奏。

其实，OKR适用于大部分企业和组织，在现阶段，这几类组织将从OKR管理中获益更大。

1：转型中的传统大型企业：许多大型企业、国企集团开始谋求从存量到增量的变革，要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，带动整体资源实现转型变革。

2：创业成长型公司：创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业发展战略。OKR将目标与结果相关联，保证了大方向的正确性；同时将优势资源聚焦重要事项，减少宝贵创业资源的内耗。

3：项目主导型企业：适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化管理，3、4个层级足矣。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作落地。

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