关于OKR实践实战的2条经验，建议准备实施OKR前先了解下（不属于OKR实践的要求）

第一，企业的一把手一定要相信OKR，并且要亲身实践OKR

一把手是不是相信 OKR，相信到什么程度，这点很重要。我觉得所有的企业最终的经营结果，其实都是践行企业哲学的一个过程。这个企业，它相信什么，它去实践什么，它最终就会得到什么样的效果。

如果企业本身对OKR是「试试看」的态度，其实根本就不用去预测，OKR 肯定推不下去。因为这个工具看起来虽然极其简单，但是又极其深奥，我们自己在实践挑战型OKR以及承诺型OKR的过程中，都摔了很多跟头，犯了很多错误，当然也总结了不少经验。但是，前提都是大家一直都相信这件事情，所以才能走到现在。

关于实践方面，我们去很多企业交流 OKR 的时候，一定会先去看它的一把手对 OKR 的态度和他的践行究竟如何。很多时候会发现一把手不愿意亲自去写 OKR，我们也会直接指出来：如果你自己不实践，这个 OKR 肯定是推不下去。

第二，不能用离线系统去做OKR

我们过去是在纸上或者用 Excel 和 Word 去做OKR。那个时候会碰到很多问题，比如说自己的 OKR 的状态发生更新，但别人并不知道；OKR 本身有调整，别人也不知道；互相之间，其实也很难交互。所以我们后来上线了自己内部做的这样一个在线版本的 OKR。

关于OKR本身，我们认为有三方面非常重要：

第一是目标和关键结果的设定；第二是及时跟踪；第三是复盘。

我觉得很多企业在实践OKR的过程中，这三方面都没有做到位。

比如设定目标的时候，可能老板自己闭关三天想了一个OKR，然后说：兄弟们，你们去拆解吧。这是一个很大的误区。

其实OKR设定是需要共创，需要大家进行充分的讨论后做出的。

还有很多企业，在 OKR 设定完之后，几个月都不去看。OKR其实需要比较高频地去跟进，大家一块共识现在的进展和问题；在OKR周期结束之后，一定要做一个彻底的复盘，大家再一起来讨论一下，这个OKR在设定和执行过程中，有怎样的问题，如何在下一个周期中改进。

关于OKR复盘，我们一开始的理解不够深入。企业级的 OKR，我们一般会在一个季度末的时候，请各位老板上来讲讲自己这个季度 OKR 设定有什么问题，下季度该怎么改。

后来意识到一件事情，就是对OKR本身的复盘需要做的更深入。比如关于季度OKR，现在会花一到两天时间与高管一起充分地讨论：这个季度OKR设定得怎么样、是不是合理、执行得怎么样，有什么东西是可以去保持的、有什么东西是需要去调整的。然后基于季度OKR的进展，来看年度OKR如何去调整。

经过复盘你能意识到，原来有些问题是我们一直都知道的，但是不愿意去面对的。我们把这些问题，称之为房间里的大象。有个大象在房间里，大家好像都看到了，也好像都没看见。复盘会让我们都面对这只大象，面对真相，面对我们内心的一些弱点。

以上，就是我们在实践OKR时总结出的一些经验。

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