什么才是真正的OKR管理法？和以往的绩效管理法相比，OKR到底有哪些不同呢?

2. 和以往的绩效管理法相比，OKR到底有哪些不同呢？我们不妨对比之前很多公司使用的KPI管理法，会发现两个明显的区别。

区别一：KPI关注“结果”，OKR关注“目标”。看起来是一个词的区别，但对工作的影响截然不同。关注结果，很容易忽略过程，导致员工为了完成指标不择手段，忘记最初的工作使命。而关注目标，能让员工时刻明确努力的方向，无论发生什么事，都不会去使用不当手段。

3. 区别二：OKR不与员工的现实利益挂钩。传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了奖励，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。

4. OKR管理法具体该怎么做？总的来说，分为4步：① 设定一个OKR周期，可以是一个月、一个季度或一年，以季度最为常用。② 设定周期内几个重要的大目标，用来确定工作方向；③ 把每个大目标量化为3-5个关键结果，确定具体任务；④ 周期结束后，根据关键结果的完成情况进行打分。

比如，要设定一个季度的OKR，先确定大目标“按时向客户交付500个产品部件“，再定下3个关键结果“提前40天完成生产”“提前30天完成功能测试”“为展示活动作2个计划”，等季度过完，看这3个关键结果是否完成。

5. 每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。

比如，一个公益组织，定下一个大目标：让世界上所有国家都能获得抗击某个传染病的药物。这就非常具体，又能指导人的行动，还能鼓舞人心。

6. 对不同难度的大目标，要设定不同的失败率。谷歌在这方面就做得很好。谷歌会把大目标分为两类，一类是难度不高、必须达成的承诺型目标，比如产品发布、招聘等，允许的失败率是0；一类是难度很高的挑战型目标，允许40%的失败率，只要做到60%就算完成，比如研发新功能、开发前沿技术等。这能让员工没有后顾之忧，放手去做。

7. 设定关键结果时，需要满足5个条件。① 内容必须明确，不能含糊。② 必须有明确的完成时间。③ 既有挑战性，也不能脱离能力范围，要“跳一跳，能够到”。④ 必须有明确的衡量标准，判断是否完成。⑤ 必须能在完成后被验证。

比如，谷歌在刚开始开发自己的浏览器时，根据自己的实力，定下了一个很好的关键结果：在一年的时间里，让浏览器的使用人数从0达到2000万。这个设定就符合上面的所有条件。

8. 在运用OKR管理企业时，还必须要遵守三个原则。

原则一：OKR不能是领导安排给下属，而应该是每个人自发设定的。因为从上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。反之员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。

9. 原则二：员工和团队的目标、关键结果和完成情况，都要在企业内部公开。当所有人的工作内容都明确时，员工之间能够很快知道彼此在做的任务，大程度降低企业的沟通成本，此外这也能促进员工、团队之间的良性竞争，增加企业的活力。

10. 原则三：保持耐心，灵活调整。一般来说，企业需要经过3-4个设定OKR的季度周期，才能适应。不论是基层员工，还是企业老板，在第一个周期时都要更加宽容，并及时调整。如果完成了预期的70-100%，下一次就可以设定更有挑战性的目标；如果完成40-60%，下一次可以设定难度相似的目标，优化工作方法；如果完成少于40%，并且持续不止一次，就要重新审视目标设定是否有问题。

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