我们公司一直使用KPI绩效考核方式，但现在领导决定实施OKR，我不确定这两者有什么关系，是不是会发生矛盾？

你们领导决定实施OKR，一定是感受到目标管理模式是他真正想要的东西，OKR所要求的目标聚焦，指标科学，高频复盘和不断修正的基本理念是他特别想贯彻的原则。

尽管KPI本身也应该是对关键业务结果的衡量机制，但实际上大多数企业都将其作为员工个人绩效的考评工具（如果贵公司不是，则可忽略此段）。如果是这样，它当然和OKR方法解决的问题完全不同，但因为名称相似，工作重叠，你可能会有两个疑虑，这就带来了两个分支问题“

1）OKR负责人是否能够依据OKR的达成情况来决定个人绩效？

这是不能的。

OKR清晰定义了企业的短期目标，这些目标的确需要有明确的负责人来进行数据衡量、任务规划和执行复盘。但是企业所识别出来的有效OKR通常都应该是整个公司应该全力以赴解决的重大问题，它绝非是一位OKR负责人的个人绩效所能够决定。如果有这么个人，那只有CEO本人。

即便OKR负责人所在的职能部门会承担主要的工作，但OKR目标的达成依然可能是多因的。销售的突破同时依赖产品服务的改进、成功的市场策划和销售能力的建设，所以在评价公司OKR完成度的时候，很难计算出不同职能的贡献度。

最后，如果OKR负责人的个人绩效决定于OKR的完成度，那么就不会有人真正的愿意来承担OKR管理任务，至少不会再设置任何有挑战性的Key Results值，能够做到合理值就很不错了。如果花费很大的力气来识别目标和关键结果，但是最后落定了一个非常普通的目标值，那么团队就不会再有多大的压力和动力去聚焦投入这件事情。

所以，OKR负责人的个人绩效绝对不取决于OKR的达成情况。

2）如果不能，那么缺失了个人绩效考核后，我们怎么能够保证OKR目标的达成？

公司OKR级别的目标达成其实很少能够通过个人绩效考核这样的外部驱动力来达成。它主要取决于团队在特定时刻聚焦在了正确的方向上，没有被非关键事务和其他诱惑分散精力。

个人绩效考核只能帮助企业在成熟运营环节进行更严格的员工胜任力检验。对于创造、开拓、试错和纠偏性的企业状态毫无作用。

另外，必须明确，OKR负责人可不是企业中的随机人选，他（她）几乎注定已经是公认的高绩效员工，而且一般都是核心管理层。所以，在逻辑先后上，不是设计一个方法去考核OKR负责人，而是团队已经认可一位成员的专业度和领导力，才会委任他兼任某个OKR的负责人。

节选《OKR实施之常见12问》

系列内容转载自任向晖

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