OKR到底应该是谁来制定，到底是由上至下，还是由下至上的？（OKR的理解）

长期的企业目标（例如“成为XXX行业的领先企业”）大多都清晰并能够达成共识，容易含混的是短期聚焦目标——这个季度、最近半年我们应该优先达成的目标，也就是OKR方法中需要制定的目标。

目标（Objective）其实并不存在是那一个人制定的问题，而是一个集体选择和认可的过程。至于在这个过程中，老板，高层和中层所发挥的主导成分，则因企业而已，没有标准答案。

管理层整体业务能力强，开放发言氛围好，同时具有批判性思维能力的企业，由下至上的发起更好。反之，企业成立的初期、团队能力薄弱、市场竞争格局复杂，或者企业面临生死存亡的关键时刻，目标的选择可能应该更加由上至下。

不管是由上至下，还是由下至上，短期目标都不应该贪多，追求面面俱到。如果能够聚焦一两个Objective，就会让团队真正意识到重点和关键所在，这是OKR实施成功的首要保障。

当目标明确后，关键结果（KR）的制定则应该更偏向由下至上，让主要执行者一起参与。这主要是为了让关键结果指标的选择更加地专业，执行者的自我承诺效应更强。我曾经看到过有企业的管理层直接制定了“客户留存率提升到80%”的KR，但这是一个极不专业的KR，因为它甚至没有说明是次日留存，次月留存，还是次年留存。指标是不是专业，是不是可以精确衡量，决定了这个团队能不能有始有终地实施好OKR。

节选《OKR实施之常见12问》

系列内容转载自任向晖

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。