绩效目标在目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡和OKR中的区别？（绩效考核的目的和作用）

说起平衡计分卡，不得不说说KPI。KPI虽然能够让员工关注业绩的成长，但是由于KPI体系的天然局限，不能对达成业绩增长的方式做出限制，也就是有可能导致员工的短期行为。比如为了冲业绩，打价格战，打服务战，向客户承诺超出企业能够承受的条件，或是采取不当方式降低成本，但长远来讲对企业不利。

除了这个弊端外，KPI有一种倾向性的逻辑，就是依靠历史数据来推测未来。比如说去年的销售额增长30%，那么今年也要增长不低于30%。有人形象的称之为看着后视镜开车，不看趋势、不管形式、依赖惯性。在市场环境变化不大的年份，这个逻辑也能用得下去，但是一到市场环境发生较大变化时，这种逻辑就暴露出很不适应变化。典型的就是初创期的企业，由于自身的发展速度很高，即使在市场比较稳定的年份，也无法根据历史数据推测未来，这样的话，KPI就显得很不适用。

平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特.卡普兰与诺朗顿研究院的执行长大卫.诺顿，也有人称其为平衡计分卡之父。他们希望企业通过同时关注财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，兼顾当期业绩目标的达成与企业的长期利益。并且平衡计分卡体系中强调使用战略地图来为企业的经营带来前瞻性，并且能够保持战略方向，不偏离、不动摇。透着一股人定胜天，先知先觉的味道，其实这也是企业家一直追求的境界。大多数的企业家是机会型的企业家，既无法看清趋势，也无法承受道路上的挫折，还抗拒不了路途中的诱惑，所以经营上总是看后视镜也情有可原。

平衡计分卡很快流传开来，还被一些人誉为“75年来世界上最重要的管理工具和方法”。它的基本原则和OKR也有很多相同之处：

卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：

（1）将战略转变为业务术语；

（2）使组织与战略一致；

（3）使战略成为每个人的日常工作；

（4）使战略成为连续的过程；

（5）通过果断、有效的领导方式动员变革

可以看出来，在基本原则上，平衡计分卡和OKR几乎没有差别。它们都强调将战略转化为业务要求，强调在组织的挂钩层级贯彻这些要求……区别似乎只是形式上，一个使用的是平衡计分卡，一个使用的是OKR。

这些组织原则，与其说是原则，不如说是管理的愿景，哪个企业家不希望在自己企业里的运营管理能达到这样的高度呢！平衡计分卡和OKR在实现这些愿景的具体手法上，在共同之处外，还是存在巨大差异的。

首先，虽然OKR和平衡计分卡都强调将战略转化为业务要求，但是OKR承认在企业里有很多业务活动与战略目标的达成，并不一定存在必然的相关性。OKR实际上承认业务活动与战略目标之间的关系有三种：正相关、不相关、负相关。如果再分得细一点，比如正相关还可以分为强正相关、一般正相关……这样一来，我们就知道准确的判断依赖于对业务逻辑的洞察，这需要磨练、需要成长。这种磨练和成长，对于员工来说，不可能当企业引进OKR体系的时候就自动具备了，员工需要去试错。事实上，卡普兰与诺顿在平衡计分卡的升级中也指出，结果性指标与动因性指标之间要平衡，动因性指标就是指与业绩结果存在明显相关性的指标。

其次，平衡是一件非常难以把握的事。在企业的实际经营活动中，平衡就像走钢丝，实际上在特定的时段内，企业总是要向特定的领域倾斜，而不应该平分自己的力量，这种平衡是动态的平衡。对于OKR来说，它不曾拘泥于形式上的或者静态的平衡，它不曾提出过企业必须在所有周期都同样关注“财务、客户、运营与学习成长”四个方面的要求。这避免了为了平衡而分散资源投放的问题。实际上，由于OKR强调在一个周期内不超过3个目标，甚至更少一些，实际上OKR不支持在四个这么重要的领域同时投放资源。

在OKR实践中，在不同的周期内，目标可以在四个平衡计分卡的领域中进行切换，或是不同的部门可以选择四个领域的不同方面作为自己当期的目标，但是OKR不像平衡计分卡那样，要求所有的层级都在四个方面设定目标。

平衡计分卡关于平衡的理念，其指导意义的重要性怎么评价都不过分。事实上也正是平衡计分卡的提出，才使得企业开始跳出单纯的财务指标，跳出用后视镜开车的习惯，提升到了一个企业经营的新境界。

此外，平衡计分卡理论的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，希望能够借助客户、内部营运、学习与成长指标的完成而帮助最终财务目标的完成。这些理念对企业的意义不言而喻，也为新的管理体系的培育、孵化奠定了良好的基础。

比较了OKR与平衡计分卡的异同，我们能够感觉出来一丝味道，那是一种站在巨人肩膀上的味道。管理的基本逻辑是有其内在的延续性与一致性的。KPI也好，平衡计分卡也好，OKR也好，不存在什么截然不同、相互对立，他们的关系更像是师承与发展，更像是优化与升华。

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