李彦宏最新OKR揭秘，百度这两年OKR变革进行的怎么样呢？

百度创始人李彦宏曾在内部邮件中质问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”他反思道：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验之上，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！”李彦宏甚至发出了振聋发聩的警告：“如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天。”

2018年12月，在百度集团资深副总裁、百度文化委员会秘书长崔珊珊的带领下，百度开启绩效改革风暴，由原来的KPI（Key Performance Indicator）模式，更改为OKR（Objectives and Key Results）模式。

百度要治大公司病，引入OKR考核系统，全面“去KPI化”

2019年春节前夕，百度引入员工考核系统OKR（Objectives and Key Results），使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标（Objectives）和关键结果（Key Results）后，员工自上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。

这被认为是百度提振员工士气，改善组织文化的变革之一。在新的绩效改革下，百度去年取得相对不错的成绩，连续四个季度单季利润超市场预期。

OKR考评体系最早由英特尔公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI强调员工完成自己的任务，在OKR考评体系下，员工也知道其他人在做什么，帮助提高个人能动性，转化“要我做的事”为“我要做的事”。OKR被认为是更不会限制员工想象力的一种考核机制。

2019年百度引入OKR后，媒体首次爆出李彦宏的OKR有三项：打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态；主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长；提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿

我们通过公开资料整理的OKR信息可以看到，OKR中的目标O，定义了其工作方向，这既是CEO的工作方向，同时也是企业的发展方向，即建设移动生态、AI应用保持领先，以及组织能力提升。

获悉，百度创始人、董事长兼首席执行官李彦宏每隔3个月会更新一次OKR。目前，李彦宏共有四个O（目标）：其一，打造一个更加繁荣的移动生态，实现多元变现；其二，智能云增长加速；其三，智能驾驶及其他增长引擎；其四，持续推进人才培养和机制设计来保障组织活力。

以上每个O再拆解成三个KR（关键结果）。（具体见图示）

那么，对于企业而言，若想要从KPI绩效管理转变成OKR管理，需要如何改革呢？

第一，组织变革。OKR与KPI是两种完全不同的绩效管理文化，KPI强调的是量化结果的实现，而OKR强调的是团队协作与团队极限的挑战。由此可以看出，KPI适合单兵作战的考核，而OKR更适合团队作战。因此，若要企业完全导入OKR，就需要将企业内部划分为各自相对独立且拥有竞争力的小团队组织，其组织架构形式可使用节点式组织架构。

第二，确定企业愿景与企业级OKR。企业愿景是OKR的长期规划指导方向，而企业级OKR一般为年度规划。同时目标设定方面不在多，而在于将少量的目标做到极致。

第三，在企业级OKR确定之后，就需要对其中的KR进行工作任务分解，甚至对这些工作任务进行子任务的分解，然后将这些任务或子任务分解到各个执行团队中，作为该团队的目标O。这也就是上下级的目标对齐。

在实践中，很多企业会将上级的KR完全设定为下级团队的O，这种方式会很容易让团队掉入完全被短期量化指标所牵制的陷阱当中。因此，就需要在下级团队的目标设定当中，更多需要对上级的KR中的工作任务对齐，而非完全复制上级的KR内容。这样，对于小团队而言，才会有更多的自主空间与发挥空间。

在实施OKR改革过程中，还有一个突出的问题，就是管理方式的改变。KPI管理中，是以上级的要求为核心，也就是说，下级需要完成上级交待的工作任务。但OKR管理却正好相反，即上级仅仅需要交待工作方向，而具体的工作内容，则是由团队内容共同研讨而形成的工作计划方案，这就要求团队拥有很高的主动性。

如果团队的工作进程没有达到上级的预期，该如何处理呢？一般而言，对团队OKR的评审周期为季度评审，但在一个周期内，仍然有1-2次中期检查，在中期检查中，是可以对工作进程、以及资源安排等，需要进行重新安排，以确保最初的工作计划得以完成。

这里需要强调的是，无论是上级还是下级，都是拥有相同的愿景，以及都对工作有很强的主动性，因此并不存在消极怠工的现象。当然也不排除有个别团队有此现象，这时，上级可以根据实际情况，可以采取更换团队负责人，甚至是解散团队的方法，来处理消极怠工的状况。

有世界级名企背书，在国内也备受推崇，OKR真的如此不堪吗？

为什么字节跳动能依靠OKR成为独角兽，百度也在OKR的改革之下，去年取得相对不错的成绩，连续四个季度单季利润超市场预期，而有的公司上OKR之后却只在退步？在此之前要考虑一个问题：为什么你们要做OKR？

其实冷静来看，目前网上充斥的对OKR的抱怨之声，其实一方面是主管个人管理能力的缺失，错误使用OKR导致，比如上下级沟通不充分、目标设定不合理，依然按照绩效考核的逻辑在管理。

另一方面，我们要理解的是，OKR的初衷是为了公司目标的达成，并不是为了员工利益服务的。

我们一直听过一句话：OKR不与绩效和薪酬挂钩，但是很多企业落地OKR的时候难免会这么去处理，甚至如网友的反馈，O是必须100%达成的，不然就扣钱。那这个算OKR吗？确实是中华田园KPI呀，所以落地OKR千万不是因为竞品公司用了OKR，某上市公司用了OKR，如果不理解OKR，你就根本不适合OKR。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重视管理，总是把管理的事情交给别人去打理，还想在OKR上占点便宜，那真是痴心妄想。

与此相反，如果CEO认同「一把手的长期职责是打造组织，而面向客户的产品和服务只是组织的副产品」，并且躬身入局，亲自领导组织建设，这家公司才是真正重视组织，才有可能推得动OKR。

如果观察新一代的创业者，尤其是80后这一批，大凡有大成就的，比如市值过千亿美金的公司，没有一家公司的老板是不重视组织的。

其次，公司具体负责OKR运营的人，必须是OKR坚定的信仰者，从某种程度上来说，这个人必须是「OKR的布道师」，当然很多企业其实不具备这个能力，所以从建立之初就不只是做一个OKR工具，而是全方面的解决方案，我们有完整的TCM（培训和咨询）流程，确保每个企业可以用好OKR。

如果他对OKR的信仰不坚定，那么就会遇到两方面的问题，第一无法把老板对于OKR的重视如实的传递下去，相反会打很多折扣。第二，如果在执行推广层面遇到困难，遇到反对声音，他会动摇。不是去改进OKR的工具和流程，而是怀疑OKR本身，OKR实践慢慢地流于形式。

他的任何不坚定会影响这个OKR推广运营团队的信仰，当这些在一线推广OKR的人对于OKR不坚定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

所以小北同学认为，OKR的成功落地必要条件的领导层真的OKR，只有领导OKR，才可能全员OKR。因为员工的OKR知识、理论乃在实施操作都是可以由上级领导去引导和培训的，只有大家的目标一致，才能推行好OKR。

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