产品经理OKR该如何制定（销售经理okr工作目标）

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、融云等企业都逐渐使用和推广OKR。

产品经理制定OKR：

一方面是明确所做产品工作的目标，使自己的明确的努力方向，也使管理层知道产品经理所做的事情，给管理层一个结果，可以看到产品经理的产出；

另一方面，则是产品经理不断随着产品迭代，通过制定新的OKR挑战自我，超越自我，没有最好，只有更好。

结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：“目标设定越具有挑战性，则产生的结果越佳。”

那产品经理经理制定OKR的意义是什么呢？我认为有下几点。

每家公司都有每家公司的使命和战略。

而公司的战略可以看作是一个大O（Objective），产品经理在设计产品时，首先要同公司战略保持一致。

而产品经理通过OKR的制定，明确产品的目标与方向，可以很清晰看到自己准备设计的产品是否符合公司的发展方向；避免同公司目标背道而驰，花了大量了人力物力财力设计出的产品，公司不认可、领导也不认可，浪费公司资源。

所以，制定产品经理制定OKR也便于直属领导或是公司管理层即时了解你的工作方向，便于提早介入和校正，也是很好的同直属领导和管理层的沟通工具——从而提升产品经理所设计产品最终投向市场的成功率。

我自己一直认为，产品经理一定不仅仅是写写PRD（Product Requirements Document，产品需求文档），产品经理仅仅是写PRD，这样的产品经理太初级了。

产品经理有个非常重要的工作技能，其实就是激发产品团队成员的士气。产品经理所设计的产品最终落地，需要运营、研发、测试、设计、营销多个团队成员的通力协作。

而各团队成员，往往最初不知道你产品要做什么，不同成员间的背景、知识和性格也各个相同。因此，产品经理需要通过制定OKR，使团队各成员间有了努力的目标和方向，并很明确知道最后的结果标准和范围。

使得不同成员间，原本觉得和自己无关的工作内容，也有了努力的方向。通过OKR，提升团队成员的归属感，增强团队成员的目标意识，并为之思考与努力，提升产品团队工作效率。

西汉·司马迁《史记·高祖本纪》中写道：“夫运筹策如帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。”

产品经理作为产品负责人，是产品的指挥官。通过制定OKR，可以很清晰描绘出产品作战地图，完善产品战略部署。

一般来说，产品经理制定OKR往往是半个月，一个月或是一个季度为一个周期，这样产品团队就能以一个相对比较高的频率来复盘前期产品设计、产品策略的合理性，从而适应不断变化的市场。

例如：我们设计的一款产品，最初切入一个蓝海市场，最初的OKR是让用户熟知；而随着市场变化，可能越来越多的竞争者进入这个赛道，OKR则会调整为做这个领域内TOP1的产品。

产品经理通过制定OKR，可以使产品经理的工作聚焦在少数关键事务上，从而提高产品在市场上的适应度和竞争力。

之前也有朋友问过我这个问题，实际工作中，也发现有公司OKR和KPI在同时使用。

先来简单看一下KPI的定义：

Key Performance Indicator（关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

很显然，OKR注重实施的目标路径，重视结果与方向，而KPI更多的是如何能更快的朝着结果和方向前行。

举个简单的例子。如果你运营着一家大巴车公司，如果让下属制定OKR，可以是，“让更多的乘客乘坐大巴车”，而KPI则是，“提升大巴车的上坐率”。

我们知道，上座率其实是上座人数与总座位数的比值。假如大巴车有50个座位，这个月假设有10个人乘坐，上座率是20%。KPI考核的话，会有个什么问题呢？

假如下个月的KPI要求是不低于20%，但下个月发现仅有5个人乘坐，明显是达不到KPI的，怎么办呢？

把座位减少到25个，结果上座率还是20%，似乎满足了KPI，但对企业发展毫无帮助。而OKR则是让员工更深层次的去发现问题，乘坐的人少了，是不是乘客对服务不满意还是市场有了新的竞争者进入？

简而言之，OKR和KPI的区别如下表所示：

方式1：自上而下，则是管理层或是产品经理的直属主管直接将OKR划分给产品经理，产品经理将目标分解，划分给产品团队。

这种制定方法的优势是可以快速进行划分，有效传导，便于产品经理同上级同产品团队的协同。

这种方式要求管理层，产品经理的上级有较强的规划意识和前瞻的视野，对公司对下属目前正在做的事情和将来要做的事情非常熟悉，对制定者的能力要求比较高。

方式2：自下而上，则是由产品经理或是产品团队成员自发制定各自的OKR，产品团队成员的OKR由产品经理汇总，并制定产品经理OKR，然后再向产品经理的上一级进行归集。

这种方法的优点的可以激发团队成员的主观能动性，加强团队成员的参与度，可以使团队成员和产品经理在制定OKR的同时，进一步熟悉公司的战略方向。

假如你是一名银行消费信贷数字化产品的产品经理，银行决定让你负责，从0到1新开发一个数字化个人贷款的产品。

你作为产品经理，如何制定OKR？

既然领导让你负责这款新产品的设计，你首先要先和自己的领导去深入沟通一下，先了解一下领导这里目标和要求。

因为每家公司领导风格也不一样，如果领导已经制定好了他的OKR，作为产品经理其实自上而下进行OKR的制定就可以了。这种比较简单，如果领导给了产品经理极大的自由度，这时产品经理就要根据实际情况，制定OKR。

这个OKR更像是一个承诺，一个“军令状”。

作为产品经理，肯定要规划自己所负责产品的Roadmap，而最初的OKR的制定也比较单纯。

既然是数字化个人贷款产品，数字化是关键。以前的个人贷款，可能需要线下进行申请，也可能是申请周期非常长，用户申请的流程复杂。

我们在撰写这款产品的目标时，可以从两个方面出发：一个是我们的产品要做什么【副词】 【动词】 【名词】；另一个则是我们为什么这样做【以动词】 【名词】。

那么产品经理在陈述这所负责的这款产品时，可以描述为”打造一款全数字化，快速的个人贷款产品，占领客户心智。”

那么产品经理最初制定的OKR，可以如下：

产品第一期上线后，可能又到了一个新的阶段。这个时候，通过对产OKR的复盘，制定新的OKR，也就是上图中第二个表格。

产品经理制定OKR时，往往是定性，而不是定量。

不是说完全不可以定量，主要是使用定量目标往往给产品经理造成限制，带来压力，太过于纠结数字，抑制产品经理思考的创新性；而且稍有不慎，使得OKR变成了KPI，失去了当时制定OKR的初衷。

对于OKR而言，这个体系和知识内容，其实是非常多的，本文也不可能面面俱到，只能是抛砖引玉。

因为OKR摒弃了针对产品经理岗位的绩效考核，所以OKR能够充分释放产品经理的潜力。同时，让产品团队内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平，工作更为高效。

而对于OKR的检查和评价，我们可以使用SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）方法进行检查：

最后，总而言之，产品经理制定的OKR，对组织发展有重大的意义。它能促使产品经理、产品团队，乃至公司全体员工走出舒适区，超越能力边界。

正因为挑战的存在，才使得产品经理才有忧患意识，不断改进产品，从而适应竞争激烈的市场。

只有不断改善、创新和突破，才能让产品经理的能力不断提升，才能持续发展。对个人是如此，对团队如此，对公司如此，对社会也是如此。

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