通过谷歌的OKR模型学习OKR的全过程（okr在谷歌公司中的实践）

谷歌的OKR模型

第一部分是OKR的定制，也就是头脑风暴的过程。在这里谷歌的员工OKR手册首先定义了两种不同的OKR，即指令性OKR和挑战性OKR。

作为定制者，首先要对其概念进行区分：

指令性OKR

指的是那些我们必须承诺达成的OKR，我们必须调度充足的资源在指定时间内确保达成它。

比如确保服务达成SLA(服务水平协议)：发布预先定义好的特性，或者在指定日期提升基础设施系统的性能，以一定成本制造并交付一定数量的服务器。

对指令性OKR而言，目标分数是1.0；如果得分低于1.0须做出相应的解释，因为这意味着计划上或者执行上存在偏差。

挑战性OKR

即便在我们对未来一无所知，或者在无法获得必要资源支持的情况下，也依然应该去探索的那些事。换句话说，挑战性OKR承载的是我们改变世界的梦想。

因此，挑战性OKR往往是一个比较抽象的概念，比如提升声誉，或者加速收入成长等。挑战性OKR的目标分数是0.7分（也就是常说的Sweet spot），因为它存在高度的不确定性。在区分了OKR类型之后，就可以进行制定了，这里员工手册进行了很好的定义：

O要回答的是“What”的问题

表达清楚目的和意图;

挑战且现实可行;

必须真实、客观，绝不含糊;

旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成。

O的达成应对Google产生明确的价值和意义。因此在目标制定的过程中，SMART原则也许是一个很好的衡量方法。

注意这里我用了也许，因为挑战性OKR往往不完全符合A，即可达到的（Attainable）这一标准，但对于指令性OKR来讲，采用SMART原则仍是十分有意义的。

KR要回答的是“How”的问题

清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成;

必须是产出导向，而非动作导向。

如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响。

例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期“就是一个合格的KR，而“评估巨细胞潜伏期”则不是。

必须能自证其是否已完成，这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的。例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

OKR的定制

这里一定要注意，OKR在精不在多，一般来说，一次最多定制5个O，每个O对应4个KRs，这也就是“54”原则。

一致性原则涉及到两个方面：

第一是KRs与O的一致性，即每一个KRs是真实地为实现O而服务的；

另一方面，公司、部门、团队以及个人的OKRs也要保持一致，即对公司战略服务的一致性，因此在OKR制订的过程中，时间线往往是公司早于团队早于个人。

以制定第一季度的OKR为例，公司需要在前一年的11和12月确认公司下一季度的OKRs并在系统内部进行分享沟通，而员工和团队则需要根据公司的OKRs，在一月份确认自己的OKRs。

样例：谷歌挑战性OKR

首先，我们可以看到这个样例的O，意图非常清晰明确，也足够简洁，但是也很容易看出它并不是一个指令性的O，因为“收入增长”是一个非具体的概念，没有人可以拍胸脯保证在四个KRs都达成后收入就有了100%或者120%或者200%的增长。因此，不确定性是挑战性OKR的主要特征。

我们再来看一下KRs，首先四个KRs都是产出导向，都会推动O的成长。这时候可能就有疑问：这样一个非确定的O怎么知道一定这四个KRs就真的可以促成它呢？

这就是我们后面要讲的研讨会，审核以及沟通会的重要性了。

简单来说，一个KRs在提出之后，一定是要经过多轮的审核才能付诸执行的，此外在执行过程中，也需要多次反馈这个KRs对于O的支持作用，一旦发现KRs和O失去了一致性，就需要重新设计KRs了。

下面让我们来看一个谷歌挑战性OKR的样例，以方便理解。之前我们已经讲过，OKR是一个由上至下分配的过程，因此很大可能这里面的KRs就会成为下属团队的O。

也正是因为这一点，下层部门的OKR属于指令性还是挑战性往往由上层部门的OKR决定。

否则就会出现KR不足以支撑O的达成的情况。

这部分我会在下面具体展开。

挑战性OKR的案例

在初步定制了OKRs之后，往往需要一个更大规模的研讨会，对其进行评估。一般情况下，讨论分为员工会议和一对一讨论两种形式。员工会议一般由公司或部门层面组织，各团队的负责人会依次分享自己的OKR提案，并进行修改讨论。

而1对1交流往往针对基层员工，即员工向领导分享自己的计划，并获得反馈。

很多人会好奇为什么要做1对1这么复杂的沟通，其实这是谷歌有意为了避免“林格曼效应”（即“三个和尚没水喝”效应）。

作为基层员工往往较缺乏OKR素养以及主动性，因此1对1的形式往往更能激发其积极性。

总的来说，这一过程的目的是做到进一步的集思广益，并引发讨论。

讨论与审批

在谷歌，研讨往往会很激烈。

然而，也正是这一个过程加深了参与者对于OKR的深入思考和理解。同时，研讨会充当了一个“对齐”的作用，分别为：

1）上下对齐，即保证团队的OKR与公司战略和公司层面的OKR保持对齐；

2）水平对齐，即团队之间的相互协同。

对于团队以及个人的OKR，在通过研讨会之后，往往还需要经过高管团队的审批，这进一步保证了OKR的上下对齐。

因此，应该确保高管团队充分理解评分指标背后的理由，以及可能存在的以其他团队的合作协议。

完成审批后，就涉及到OKR的发布和执行部分了。公开性是第一个必要条件。在谷歌，每个季度的OKR均会以邮件形式下发给员工，确保每一个参与者都能充分理解自己在做什么，自己身边的人以及自己的领导在做什么，促使其将自己的目标与组织目标进行关联，使其感受到自身工作的意义和价值。

意义和价值赋予了员工更强的动机，因此投入程度会提升。

此外，公开透明也有助于激发同事压力（Peer Pressure），使参与者在互相监督，攀比的过程中激发潜力。

信息透明同样有助于打破部门壁垒，促进协作。

在前面我们也已经提到，在谷歌有两种类型的OKR。在执行方面，二者也有很大的区别。

首先，在谷歌，大部分的OKR是指令性OKR（约80%），这就要求团队要及时调整其他事项的优先级并合理利用资源，以确保这部分OKR能按计划100%交付。

挑战性OKR的优先级则指明了团队成员在完成了指令性OKR后，还需要在哪些地方进行额外的时间和精力投入。

当团队有多个挑战性OKR时，团队应优先完成高优先级挑战性OKR，然后再完成次优先级挑战性OKR……

依此类推，以确保资源和精力的聚焦。

OKR的发布与执行

同时，如果另外一个团队既有充足的专家资源也有充足的时间投入，那么把一个挑战性OKR转交给这个团队去做会更合适。

在OKR的执行中，沟通是必不可少的部分。

这里的沟通也分为两部分，即每周的团队沟通会或与领导的1对1沟通，对OKR进展进行回顾和思考。

经过沟通与反馈，组织和个人均可以针对进展情况及时对当周任务进行调整和更新，甚至在一些特殊情况下，对KRs进行修正（如发现KRs无法完全支持O）。

正是在一系列过程中，使员工从“生产工具”变成“计划推动者”，达到激励作用，并为企业培养出一批具有“OKR气质”的人才；同时通过建立这一公开沟通、灵活的管理体系，为组织奠定了敏捷基础。

最后，则是OKR的考核，这里我们还是引入一下刚刚OKR的样例。可以看出，谷歌将考核成果用三种颜色表示：0.0-0.3 是红，0.4-0.6 是黄，0.7-1.0 是绿色。

值得注意的是，指令性OKR要求必须达到1，而挑战性OKR的Sweet Spot则是0.7左右——在这里我们可以看出，相较于“传统的”，只设立挑战型目标的OKR。

谷歌在这里打了一个巧妙的“擦边球”，即通过加入指令性OKR对员工产出的“下限”进行了控制。

因此极大地弥补了OKR的“瘸腿”，甚至可以说，将OKR和KPI的部分理念进行了一个有效融合。

OKR考核的案例

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