干货|okr什么意思简单来说明清楚，一文看懂OKR（OKR的理解）

OKR（Objectives and Key Results），字面翻译的意思即“目标和关键成果”，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR发源于英特尔公司，后兴盛于Google，随着字节跳动，百度等国内互联网公司的引入和推广，引起了越来越多企业的关注。

从字面意思的理解，很多人可能立马会联想到同样作为企业目标管理方法且更为大家所熟知的KPI，（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，且往往会误认为OKR和KPI大致相同，并且在实际操作执行的过程中，将OKR和KPI混为一谈。

但其实这二者在管理思维，目标形式，制定方法和目标呈现等方面都有着明显的差别。

但是不可否认的是，当我们开始接触并试图理解实施OKR的时候，往往是从思考OKR和KPI有什么区别开始，这也是我们真正理解OKR的过程中重要的一环。

那么接下来，我们将从各个方面来详细地介绍一下OKR。

OKR（Objective & KeyResults）包括目标和关键结果两个部分，一个完整的OKR周期包括，制定OKR，执行OKR，复盘OKR。

想要理解清楚OKR中的目标，我们首先就要来区分下清楚使命，愿景，目标这三者的关系。

使命的周期一般较长且不轻易改变，显示的是企业或者组织存在的价值或者意义，例如蒙牛乳业的使命是强乳兴农，愿每个中国人身心健康。

愿景的周期则相对短一些，一般为5-10年，表达是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图。例如迪士尼公司的愿景是成为全球的超级娱乐公司。

目标则为公司的短期目标，周期通常为以季度或者年为单位，是实现公司使命和愿景不断推动向前的具体规划，是希望在近期实现的有激励性的价值目标。

简单来讲，“O”即公司在一定时期内的“我们想做什么”。

关键成果“KeyResults”的含义是对达成目标“Objective”进行定量描述，通俗来讲，就是“为了完成这个目标我们必须做什么”。通过对O（目标）的分析，可逐步拆解列出KR（关键结果）。

上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担，最终保证大家目标方向的统一。

OKR的协同，并不是由上而下单线地机械地操作执行，而是可灵活地根据公司的实际情况，选择从上至下、从下至上、或者两者相结合的协同方式。

大家可根据下示图帮助理解：

案例：

O：成功启动公司APP产品

KR1：获得10000个新用户注册

KR2：获得超过15家媒发布产品评论

KR3：注册试用率达到25％以上

OKR是对公司的总体目标进行层层分解，由公司至部门，再由部门至个人，每个人都不再是孤立地执行计划，你的这一环很有可能影响到整个部门目标的实现，而部门的执行情况也将影响到公司整体目标的达成。

公司，部门，个人像处在同一个动态的系统之中，是彼此联系，互相关联的。OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标，能集中注意。

这样，不管是个人还是部门的目标感会越来越强，整体的积极性也会越来越高，那么公司整体的目标也将越来越聚集，越来越往前推进和实现。

公开透明是OKR方法的核心特征，这也是区别于其他目标管理方法的重要特征。

于目标的承担者而言，OKR的公开透明对其提出了承诺要求，使其在OKR的进度更新，复盘评分等步骤阶段中承担压力，以促使OKR更好地实行。

于各层目标的执行者而言，部门与公司之间，员工与上级之间不再是“秘密”的，也不再是小范围内的运作执行，而是各项重要目标可视化的，是一个接受众人监督的过程，从内心激发员工的责任感，由此推动目标的更好执行。

OKR的结构设计不再是单一机械地由上而下的，缺乏沟通与交流的任务派发，而是基于整体灵活系统，发挥团队的主观能动性，激活整个团队的创意和灵感，员工有更多的自主权去制定更为灵活的目标。

对于一些初创公司来说，前期业务不明确，组织架构不完善，因此目标也会不断变动和调整。而OKR的框架系统可以适应这种灵活的变化，及时调整优先级的目标，确保目标的及时实现。

OKR和KPI其实相互不冲突，二者是可以相互配合使用的。

简单来说，OKR关注的是目标管理，实质上是一种管理方法，更突出的是自我管理。

OKR虽然能够做到聚焦目标，让团队高效运转，但OKR往往更适合那种大方向性，不易于考核的团队，如研发，产品部门。

KPI关注的是结果数据，是一种绩效考核工具，更突出的是一种企业的控制管理，KPI则更适合那种精细化，易于考核的团队，比如销售业务团队。

因为也有人形容 KPI像秒表，讲究具体的数据，OKR更像是指南针，指导具体的目标方向。

OKR的制定是基于责任者对业务的各项经验和观察分析上的，反映其对于各项业务的思考。

1）设立Objective：

这个目标务必是具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时间限制的，选择一个周期内的重要优先目标事项，不能是笼统且含糊不清的。

2）对照目标，思考Key Results：

OKR强调的是聚焦目标，所以所做的Key Results应根据其Objective进行拆解分析，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

3）检查OKR：

OKR制定好后，为了方便其后续顺利地实施，我们通常要进行检查回顾，个人可将其放置于部门的OKR中，而部门则应结合整体的OKR，进行修改调整，以适应整体目标的聚集和顺利实施。

有了每项关键结果后，就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责，而关键结果负责人就成了每个项目的负责人，那么这个负责人就需要团队中重要的成员来执行。

而这位负责人对上需要对上一级的目标负责，对下需要把新一轮具体的目标拆分给下一级，以保证整体目标的实施。

到了每个OKR周期的季度末，团队需要选择一个固定的时间开一个复盘评分会议。会议主要有三项任务：

1）评分

OKR是一个自我内在驱动的管理方式，每个成员需对其各自的OKR的完成情况进行打分，打分要做到客观实际，结合自身Key Results的完成情况，且所有评分是公开透明共享的。

2）复盘

对上个季度的OKR进行整体的复盘总结，目标的制定有哪些不合适的地方，实施的过程遇到了哪些阻碍，下一次制定OKR的时候应该如何改进？

3）制定新的OKR

结合评分和复盘，以及工作分析，制定下一季度的OKR，在遵循基本原则的基础上，鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我。

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