okr常见问题|OKR和KPI的关系？OKR和绩效管理？（okr绩效考核是什么意思）

A：第一，OKR不是考核工具，它是一个目标制订、沟通和协作完成工具；

第二，OKR比KPI流行起来的晚，但并不说明OKR一定比KPI更高级。它们适用的场景不同：KPI适合确定性强的工作，OKR适合带有不确定性的工作。或者换句话说，不确定性越强的工作，越适合用OKR。

OKR和KPI都发端于目标管理（MBO），发展为两种不同的目标管理落地方法和工具。KPI强调执行和管控，适合目标和实现路径明确的情况，至今对于很多企业的生产和销售条线来说，仍然是主要的绩效管理工具。但是，随着环境开始复杂多变，工作复杂性提高，对改进甚至创新的需求增加，OKR就变得越来越合适。

建议不要用“OKR考核”这样的说法，OKR不是考核。企业在具体运用的时候，有些（数量较少）企业只用OKR，不用或非常少地运用正式的考核工具。更多的情况是，平时的目标管理用OKR来实现，到了需要考核时，用额外的考核体系和工具来完成考核。

长期实施KPI的企业，由于KPI和考核是强绑定的，所以难以理解OKR其实需要和考核解绑。一些企业还没有理解这一点就匆匆上马所谓的“OKR考核”，其实还是KPI。猫还是那只猫，只是被叫成了咪。

A：先敲一下黑板，这是一个非常重要的问题。

我判断大部分的企业适合“OKR+考核”的方式。“OKR+考核”，强调OKR和考核是两件事。考核在实施OKR后具体怎么做，对于习惯了KPI的企业来说，是个难点。怎么做呢？没有标准的考核模板，需要根据企业的具体情况来选择方法和工具。总的来说，应该在实施OKR的单元（公司、事业部、部门）内，采取事后考核的方法，即对已经做出成果的考核对象，做出公允的评估。

评估一般是由被考核者的上级来做出的，为了保证公允，通常需要做到：（1）上级对下级的工作有充分的了解；（2）评估结果公开透明；（3）充分了解被考核者有过合作的同事对被考核者的评估（例如，同事们对被考核者的技能水平、输出了多少有效的产出、对团队的贡献、对产品的贡献等维度进行评分反馈）。上级对下级考核的工具，由于没有KPI指标，所以对上级的管理能力提出了更高要求。

考核的工具可以极简到只有一道问题，例如：“你认为该员工在这个考核期对部门/团队目标的实现做出了多大程度的贡献？（打分前请回顾该员工的主要业绩成果、岗位职责和自评结果）”；也可以从多个维度（例如：业务成果、客户成功、创新改进、责任担当、技能等）考察被考核者是不是做出了和所处职（薪）级对应的贡献，以及多大程度的贡献。结果是超出预期、达到预期、未达到预期，或者分得更细。

某知名公司对个人考核分成五级：A+、A、B、C、D，对应的奖金系数区间为1.3-1.5，1.0-1.1，0.75-1.0，0.3-0.7，0。奖金系数和员工绩效工资挂钩。该公司有特色的地方是：管理者有权力在团队总奖金预算不超的前提下，根据员工在达成目标的过程中的表现，决定具体的奖金系数。例如，某员工业绩结果非常出色，落在了A+的区间，但是该员工在团队合作上有缺陷，而团队合作是公司强调的价值观。这样，该员工的上级可以给该员工定1.3（当然也可以是1.3-1.5之间的某个数字，取决于对缺陷大小的判断）的系数。

我在课堂上介绍这些方法时，常常被质疑考核方法没有KPI客观公允。因为KPI的逻辑更简单直接：双方先明确约定好，在规定时间内，干什么和干到什么程度，考核时按照约定来兑现奖励。某种意义上，OKR之后的考核的确看起来没有KPI客观了。但是，我们需要思考的是：如何保证制定的目标和指标是准确的呢？如果目标需要调整甚至变化怎么办？出现了不可控因素怎么办？这些问题常常使KPI的客观性大打折扣。

我介绍的OKR之后的考核方式对管理者提出了更高的要求。我很欣赏一位MBA学生对他所在公司执行的OKR的感悟：“OKR这个机制激发员工潜力聚焦目标的同时，也倒逼管理者去挖掘使用更科学的管理方法、更深入的理解业务并更多和更充分的观察员工的状态，提升了对管理者的能力和要求，加速淘汰了不合格的管理者，甄选出优秀的管理者。对管理者而言，年底给员工打绩效时要从过程中不断观察和合理评价员工的表现，评价过程而不是只看结果。这就把绩效评价方式从单一的KPI指标变成了一系列复杂的因素的集合。因为如果在不了解员工工作的情况下打出不适当的绩效，势必会被员工反驳和投诉，从而失去影响力和公信力，反映在360度领导力评估中就会是很低的评价。因此在这个机制下，会有一大批‘老白兔’式的管理者被挖掘出来，加速他们的淘汰，与之对应的，优秀的管理者会脱颖而出，从而得到更多的机会。”

A：目前人们一般认为OKR在企业中的最早实践来自于Intel公司，格鲁夫是OKR的开创者，后来被谷歌早期的风险投资人John Doerr带到了谷歌。谷歌从大约不到100人的时候开始使用，目前成长为一个大型的跨国公司，仍然普遍使用OKR。

OKR适合什么企业，不适合什么企业？简单来说，企业所处的环境越复杂多变，工作复杂性越高，对改进甚至创新的需求越强烈，OKR就越合适。因此，只要是有以上的特征，OKR适合很多类型的企业。在John Doerr写的《这就是OKR》中，正在使用OKR的企业，来自于不同行业，甚至有慈善组织；有不同规模的企业，大的小的都有。实际上，很多使用过OKR的创业企业家认为，OKR强调的目标聚焦和对齐，很适合创业企业。也有很多中国公司在实施OKR，例如字节跳动、百度、京东、车和家等等。不过根据国内现在的情况，的确在科技公司，以及私营企业中，实施OKR的比例更大。我判断，约五年内，OKR将在国内更多类型的企业内流行。

说说国有企业的适用性。对于国有企业来说，如果文化非常强调自上而下的控制，OKR就不合适。但随着整个环境的改变，OKR理论上，也可以在国有企业推行。我在网络上，已经看到关于一些国有企业推行OKR的报道。写到这里，我也想起2004年左右，我在高管培训班上开始介绍KPI的方法，很多来自国企的管理者表示不可能，认为不能替代当时流行的德能勤绩考评法。大概没有过几年，KPI已经在不同所有制的企业，包括国企中流行开了。有意思的是，当我从2015年开始介绍OKR的时候，再一次遇到来自国企管理者同样的质疑。我的判断是，随着国企改革进程的持续进行，OKR会在越来越多的国企中出现。

目标管理在很多企业得到应用，但具体实现的模式不同。OKR也一样，有些人可能错误地把谷歌OKR模式作为 “标准模式” 。其实，OKR有普遍的原理，但没有什么标准模式。所以，如果你问我：OKR适合我的公司吗？其实不少情况下是适合的，因为无论你是什么样的公司，什么样的行业，环境复杂多变，工作复杂性提高，对改进甚至创新的需求增加，是个大趋势，只是程度多少的问题。但是，如果你问我：谷歌OKR模式适合我的公司吗？那很可能是不适合的，除非你所处的行业和业务，和谷歌类似。

A：第一，一把手要理解和支持OKR，而且需要一把手行胜于言的支持，即带头使用OKR。第二，从上层开始推行OKR，让中高层先熟练掌握OKR的思想和方法，然后逐级向下推广。这里面最重要的是如何制定目标（O）和关键结果（KR），企业需要找到一个适合自己企业的办法。例如，组织相关人员成立小组，讨论企业面临的重点和难点，然后聚焦目标。第三，对OKR的效果，要有一定的时间坚持。例如，华为在研发队伍中实施OKR，过了三个季度周期，才有了明显的积极效果。第四，抵制住把OKR变成KPI的诱惑。OKR也要打分，但OKR的分数主要是作为过程管理用的，并不能直接用于考核。这需要企业有准确的培训，以及上层对OKR准确的理解。第五，大部分企业需要IT工具体系的支持。这个IT工具体系需要提供目标和任务制定、沟通和协作功能，能实现OKR的IT工具已经有不少，大家可以自行查阅。

可以选择试点，积累经验。试点单位可以考虑全员参加。来自百度公司的一位MBA学生在作业中分享了他的经验：“百度公司在2018年第四季度开始试行OKR，某团队是最早试点的团队之一。虽然该团队之前用的是KPI的方式，但其实执行的过程和考核的方式类似OKR，所以OKR带来的过程的管理和绩效评估方式的变化并没有对该团队产生太多影响。OKR对该团队带来的显著的变化是目标的明确和对齐，从而大幅提升协作效率。目标对齐包括上下级之间的对齐，平级之间的目标对齐，团队内部各成员的目标对齐。通过机制保证与工作相关的成员能够互相了解彼此的OKR，同时通过平台的方式保证这种了解的成本非常低。在这样的机制保证下，团队内部、团队间、部门间的协作沟通成本大幅降低，信任关系和协作效率效果大幅提升。”

A：有。我推荐况阳先生写的《绩效使能：超越OKR》一书的第5、6、7章，详细介绍了他在华为公司主持OKR设计和推广工作期间的经验。国内还有不少OKR实践专家的经验和看法很好，但我暂时还没有找到比况阳先生所写的案例更详细的实施案例。如果有读者知道，欢迎留言告诉我。我本人也计划写一个OKR实施案例，这是一家创业企业，名称暂时保密，OKR做得很好，在企业中已经形成了普遍的OKR思维和语言，OKR是该企业战略落地的主要工具。由于这家创业企业还没有正式的考核（截至2019），所以我计划等到考核机制和OKR机制均运行良好后，介绍和推广这家企业的经验，希望能够成功。

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