OKR的实施案例：OKR不需要很复杂（okr成功实施的必要条件）

TCM团队辅导过的企业覆盖50多个垂直行业，每个行业都有自己实施OKR的不同特点。这篇文章我们从辅导过企业中挑选了一家做SaaS软件的互联网公司，给大家分享一下他们是如何从几乎放弃OKR，到最后坚持下来并获得成功的经历。

（以下为这家公司负责人的口述）

“不是只要设立好一个目标，然后朝着这个目标努力就可以了吗?”

三年前，我刚开始在公司实施OKR时，在一次领导会议上，我脱口而出说了这句话。在那次会议上，大家无休无止地争论着目标和关键结果之间的差异。我们好像知道，又好像不知道，这两者之间的差别到底是什么。讨论一直持续到会议结束，我们却什么都没确定下来。

最后，我们在那个季度没有设定任何明确的目标，还是像往常一样埋头做事。

这就是开始，情况可以说是一团糟。

我实在没有想到，在一开始，我们就仅仅因为讨论O和KR之间的差异，就导致我们的OKR没有办法按节奏推进，所谓“出师未捷身先死”。但是，我想了很久，最后决定还是要坚持下去，于是，在第二次的全体会议上，我在会议室的白板上写下了几个大字：“让我们做好OKR。”

就这样，我们就一直坚持到了现在，OKR现在已经成为了我们公司的一种习惯。以下是我从OKR中学到的三个教训，也正是它们帮助我坚持下来，克服了我遇到的所有障碍，今天我讲它们分享给大家，希望能给大家带来借鉴。

在刚开始的几个季度，我一直努力尝试在团队中实施OKR，但我一直被复杂的“O”和“KR”所困扰。为了搞清楚到底什么是O、什么是KR，我把约翰·杜尔的书翻来覆去看了两遍，收获就是越看越迷茫。书里说： “只要设立一个目标，然后朝着这个目标努力就可以”，听上去无比简单，但是我仍然没有找到实施OKR的方法。

直到2019年，一个偶然的机会，我看到了一位很有名的工程师--惠特尼·奥班纳(Whitney O’banner)做了一次主题演讲，演讲的题目是《底层的OKR》。我认真收听了他的演讲，而且知晓了一个道理：把OKR当作一个简单的过程来对待，也就是保持OKR足够简单，不要考虑那么多的原则和框架，要做的就是让团队保持一致，并及时跟踪目标的进展就好了。借此机会，我要非常感谢惠特尼先生，因为他帮我解决了我在实施OKR的过程中遇到的最大难题。

一旦我们知道OKR在很大程度上是一种关于“对齐”的练习，我们的各种内部会议就变得简单高效了。我们会围绕OKR来开会，会上重点讨论的是OKR的进展、OKR的协作等，而且我们还会花上大量的时间来讨论和制定每个季度的OKR，并且确保所有OKR都进行了对齐。

在制定OKR的过程中，我们首先会确定出2-4个O，达成一致意见后，再接着讨论每个O下面的KR是什么，以支持O的达成。通过这样的讨论，我们对工作的优先级就不会存在异议。这个对提升工作成功的效果是非常显著的。

我们会安排固定的OKR会议时间。在会议上，我们首先会回顾一下当前OKR的状态，来判断OKR是“照常运行”还是“已经偏离轨道”。如果一切正常，我们就继续推进。如果已经偏离轨道，我们会问是否有需要在会议上讨论的问题，并且将这些问题列入议程进行讨论和解决。和任何事情一样，如果你想实现你的OKR，就必须定期跟踪它的进度。我们每周都会召开这样的会议。

OKR是一项团队活动

最后，我想强调的是，OKR是一项团队活动。虽然比起自己一个人设定目标，团队一起设定目标肯定会耗费更多的时间，所以，之前我在参加季度OKR会议时，心里都会有一个声音说:“啊，为什么又要开这样的会呀?”不过，这种声音在我内心中已经逐渐消失了，因为我已经深刻地明白，OKR是一项团队活动。正是通过这样的过程，才让我们走到一起，帮助我们去创造更美好的未来。

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