【管理】KPI与OKR之争，详解OKR管理术！（简述okr与kpi的联系）

管理者谈论的话题里，永远少不了一个关键词—绩效。

HR一直都在谈绩效，团队管理者也一直都在谈绩效，甚至老板也一直都在谈绩效。

但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。

HR谈的绩效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等绩效工具手段。管理者谈的绩效往往是如何考核如何监督如何改善员工的工作。而老板谈的绩效往往是业务增长缓速但成本上升过快，如何采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。

对于KPI和OKR有什么区别？各自适合什么样的公司呢？

KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。

具体来看，有四点定义了它的性质：

1.它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略意图和战略构想

2.作为一种战略实施工具，它是一个完整的指标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系

3.它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握

4.既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那么它就应该是共同确认，代表共识的东西

对于可量化的工作，KPI是很好的绩效工具，如电话销售考核接听率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的KPI考核弊端就会显现。KPI主义，能赚快钱，但容易“丢了客户，毁了组织，恶了员工”

魏则西事件就是KPI主义造成的恶果，李彦宏在事后曾感叹：

“追逐短期KPI，使得百度价值观扭曲，用户不再爱我们了，我们再也不能为自己的产品感到骄傲了。如果失去了用户的支持，百度离破产只剩30天。”

OKR全称是“目标和关键成果”。在谷歌创办不到一年时，一位叫John-Doerr的投资人，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。

OKR主要的目的是为了更有效的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样一个循环：

1、明确项目目标；

2、对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标/未完成目标的措施；

3、共同努力达成目标；

4、根据项目进行评估。

OKR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPI体系，有必要分析二者的区别与联系。

OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。所以，即使真的实行了OKR，但总会被KPI带“跑偏”。 使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么”。而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么” 还不理解的话，那么下面这张图会让你一目了然。 OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队 leader 具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。

首先，要设定一个目标（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

①OKRs要是可量化的（时间&数量）；

②目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况；

③每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于O，以此实现目标管理。

OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC、360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。

鉴于OKR具备“目标管理”和“自我控制”两大特性，是否适用于企业主要受四大因素影响：市场环境、企业文化、组织架构和员工规模。

市场环境是判断企业是否适合应用OKR的决定因素。在可预测性较低、竞争激烈的市场环境里，企业不得不因势而变，OKR在这样的环境中无疑会释放巨大的能量。这正是互联网、IT等知识密集型企业对OKR的响应最为热烈的原因。同时，谋求转型的传统企业为了实现从存量市场到增量市场的突破，同样需要以OKR引导公司上下整体配合，共同寻找业务的突破点和创新点。此外，OKR并不限于整个企业，也可以仅在部分部门施行，对于研发、广告、公关等创新程度要求较高、紧贴市场需求的部门来说，OKR同样是追逐目标的一把利器。

企业文化是深刻影响OKR实施效果的关键因素。对于鼓励创新、冒险，追求企业和个人共同成长的企业而言，其培育的文化氛围为OKR的应用提供了适宜的土壤，更易激发员工的创新活力。反之，受控制导向、科层命令及按部就班完成指标的管理惯性长期影响的企业转向OKR的难度颇大，易造成水土不服。

组织架构是影响OKR能否顺利落地的重要因素。组织偏向扁平化、层级距离较短的企业，沟通渠道比较顺畅，因此使用OKR更加如鱼得水。但对于层级较多、职位分明的一些传统企业，上下级沟通较少、决策响应速度慢，OKR不一定是解决问题的良药。

员工规模也是尝试应用OKR的企业需要考虑的因素。对于处于初级发展阶段、员工规模较小的企业来说，只要领导者对企业的战略决策把控能力强，剩下的员工对企业的目标足够了解，那么对OKR需求便不大。而那些员工规模中等及以上的企业，为了避免行动与目标相背离，使众多员工与领导者共谋所求，OKR将是最适宜的解决之道。

个人想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合；

②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

①最多5个O，每个O最多4个KRs；

③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；

④一页写完最好，两页是最大限值了；

⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；

⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；

⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；

⑧有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）。

①每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

②可量化的。

③个人、组、公司层面上均有。

④全公司公开。

⑤每个季度都打分。

总结：OKR落地的应用法则

目前国内的大多数企业仍处于观望态度，在追求新的绩效管理的方式时必须全方位地考量以上四个因素，其中市场环境是企业通常无法改变的外部因素，其他三个则是可以调整的内部因素。

匹配这四大要素的企业毫无疑问是应用OKR的最佳模板。如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂，可先采用知乎式OKR体系，待企业整体适应或发展壮大后向谷歌式OKR进行转变。

对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整，例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。

总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。

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