别再OKR，也许你的企业根本不适合！（okr是什么意思）

很意外？为什么一个OKR从业者会去否定这件事？

海内外企业的交流越来越频繁，很多大型企业都在学习国外先进的管理经验。OKR在谷歌、脸书、领英等公司的成功经验，在国内得到了极大关注，很多知名企业，比如百度、京东、小米等，都争先恐后地开始实施OKR。向优秀的企业学习，是国内创业者的优良品质，但是，OKR毕竟起源于海外市场，“是否适合我们国内的企业吗”？这是我想和大家探讨的第一个问题。

在咨询的企业中，有很大一部分会告诉我们，某某企业在用OKR，所以我们也要用，而当我们追问“想用OKR解决什么问题”、“为什么你的企业要选择OKR呢？”很多时候是没有一个答案的。

KPI不好吗？KPI比OKR差吗？在OKR之前，大多数企业的内部管理可能更趋向于KPI，现在很多推崇OKR的人士或机构存在恶意抹黑KPI的行为，认为KPI已经过时或不符合当前市场了，企业要想成功，必须得上OKR管理法。作为OKR从业者，我不想挑起纷争，但是，如果超过一半的企业都用OKR管理工作，可能我们也能成为大佬了。显然，OKR是一个很好的工具，但在国内成熟起并被企业所接受，可能还会需要一定时间，在这个期间，KPI依然会是主流，但这并不妨碍企业在使用KPI的同时，去实践OKR的管理方式。所以你还记得为什么你的企业要OKR吗？第二个问题你有答案了吗？

那最后一个问题，“你的企业适合OKR吗？”如果满足下面的几点，请慎重：

我接触过很多HR，通常他们的抱怨就是“为什么公司要搞OKR，我自己都没有理解，我还有去给员工培训OKR”。OKR的学习是持续一个持续的过程，需要通过定期的OKR会议去刷新你的OKR认知，在这个过程中，你的思维方式才会发生质的改变。所以在没有很好的理解OKR之前，就在企业内部去强制推行，阻力肯定很大，久而久之，自然也不会很好的坚持。

所以，很多我们VIP客户都是与我们建立了长期的联系，定期进行线上沟通互动，有些企业还会邀请我们去到线下开展Workshop（工作坊），我们为他们提供全程教练式的辅导，去推动OKR成功落地。

OKR和KPI最大的区别之一就是一个是主动执行，一个是被动接受。如果团队的员工根本不理解如何设置目标、如何分解关键任务，面对上级的OKR，他就只会是被动执行。OKR设定的是挑战性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要“跳一跳、才能够得着”的目标。OKR之所以在西方盛行，是因为西方教育是创新性教育，更加注重人的自驱力，他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。

而国内企业的员工在应试教育培养下，通常需要“外力”来推动他们前进，甚至很多情况下，员工仅仅是能完成这个任务就不错了，更别说追求做得更好了。

所以对员工的正确引导是推动OKR落地成功的关键，借用网络一句“名言”：没了员工，你的企业啥也不是！那员工的引导和培训怎么做呢？似乎上文已经有了明确的答案，换而言之，帮助员工厘清OKR与KPI的关系，指导员工自己主导设定OKR，你企业的OKR才算真正的开始。

有些企业前面两个坑都规避了，但是为什么还是无法成功OKR？我开始思考OKR和KPI到底有什么区别，导致OKR推行不下去。看了很多解释，其中一个本质区别是：OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。也就是说：OKR关注人，而KPI关注事。我恍然大悟：哪有什么OKR和KPI的区别，这不就是领导力的差别吗？领导力越高，就越关注人。

OKR是企业管理变革的治病良方？至少我是这样认为的，但是OKR不是领导给大家画大饼的工具，OKR的目标是只能实现的，是需要踮起脚尖有机会触碰的，而不是挂在天边的月亮。有些公司大力推行OKR，但是领导却还是KPI思维，或者说领导力是聚焦在“事”上，而不是在关注“人”，这时候就要小心了，这种很可能就是“伪OKR”公司。就像很多公司在招聘网站上介绍自己是扁平化管理，看起来自己和高管的层级相差很小，有很多机会直接接触，可以提出自己的观点。但实际上真的到了会议室，你敢提反对意见试试？

所以在决定OKR之前，确认下你的企业是不是可以OKR，当然如果你愿意和一起，我们会针对你企业的具体情况和需求，从OKR导入到实践的过程中，通过多渠道、多维度方式提供一对一的支持和服务，切实帮助咱们企业去有效落地OKR，为企业创造价值，助力企业目标达成。

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