OKR常见错误打开方式（okr容易出现的问题）

提到OKR，就想到KPI，想到“绩效主义毁了索尼”，进一步在脑海中蹦出“小米不需要KPI”，最后当然就决绝地用“先进”的OKR替换掉“陈腐”的KPI考核系统。

殊不知，第一，OKR是目标管理工具，并非绩效考核工具，OKR打分更多地用于自我评估和查缺补漏，OKR执行结果也不应与绩效奖金、晋升发展等人事决策直接挂钩。

第二，就目标管理而言，OKR和KPI并没有本质差别，诸如目标要量化、要承接公司战略、要聚焦最重要工作、要加强沟通和反馈，在一套按照PDCA循环执行的KPI绩效管理体系中也是类似的（但OKR确实在公开透明方面走得更远）。

和第一种情况相反，一些企业坚决贯彻OKR“不考核”的特性，直接取消绩效考核，让员工没有束缚和压力，化被动为主动，敢想敢干。

回过头来却发现，待要发奖金、要组织晋升和调薪时没了抓手，心里或许有数，手中没了凭证，真要出个劳动争议，更是有理说不清了。

事实上，OKR的标杆——谷歌和字节跳动在OKR之外还有单独的绩效考评环节。谷歌每年都会做两次正式的focal review，由自评和他评（peer reviews）两部分组成；字节跳动每年也会从业绩、字节范和投入度三个方面进行360度评价，将员工分成8个绩效等级。

导入OKR后，大家都幻想着目标自动对齐，人人自我驱动，团队公开透明，目标有效落地，业绩显著上涨。

可现实是，从导入OKR到OKR真正发挥作用还有很长很长的距离。

硬件上，公司是否有足够便捷的OKR系统？是否足够人性化让员工愿用爱用？如文章开头场景，就需要在系统上把OKR设置为员工基本属性，可以随时随地查看和穿透；而以两个月为一个OKR周期，就要求系统支持快速对齐、撰写、追踪和复盘。

软件上，公司人才密度够高吗？组织文化足够开放、坦诚和包容吗？《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》提到，网飞取消了休假、差旅和报销制度，把对员工的管控降到最低，但大家却容易忽略它的前提：通过提供市场最高水平的薪酬吸引领域内最优秀的人才；在公司内部营造透明、坦诚的企业文化。类似，OKR的有效施行对组织和人才的要求也是相当高的。

伴随字节跳动的异军突起，OKR成功出圈，风头一时无两，各行各样的人士都来求经问道，希望借着引入OKR的契机，导入先进理念，激活组织活力，迎来企业第二曲线。

可是，就目前观察来看，OKR有其较大的使用局限。

OKR最开始是为小型创新团队设计的，有利于增加员工的参与感和自主性，可以较大地促进创新创意孵化。引入国内后，在一些需要进行业务探索和快速迭代的互联网公司也取得了较好的效果，但是对一些流程严谨、发展成熟、体力劳动为主的行业却未必适合。

例如，对金融公司的分支机构而言，目标O非常明确，关键结果也很清晰，从上到下有效执行，很大程度上就能确保业务达成，硬上OKR反倒增加许多管理成本。

又如，投资机构的前台业务投资岗或者财务部门的预算岗、核算岗，工作中涉及许多保密数据，而且工作的重心就是围绕这些保密数据，基本也就没有办法有效填写OKR。

再举一个极端的例子，对酒店的保洁、厨师，他们可以忍受十几个小时的体力劳动，但必然受不了频繁的信息填报和反思总结。传统的KPI完全可以勾勒出优秀的标准。

OKR要承受这么多错误期待，那如何才能让OKR真正发挥其功效？

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