一文让你快速读懂10个OKR常见核心问题

在过去的OKR落地实施辅导中，经常有人问到OKR的各种问题。比如：

OKR适合什么企业？

实施OKR的公司需要什么条件？

KPI和OKR有什么区别？

这些问题非常具有普遍性。所以，我将这些刚开始接触OKR的学习者经常提出的问题，整理了一下，帮助大家快速理解OKR的内涵。

OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们我们要去哪里，关键结果建议我们应该如何到达那里。它是一种批判性思维和持续自律系统，可帮助组织实现战略目标，增强组织的上下协同。

OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。

当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·多尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后，他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后，开始被业界所熟知。

随着时间的推移，越来越多的公司，如LinkedIn、字节跳动、华为、推特等，开始在组织中应用OKR。

OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力，实现组织目标。它能确保员工齐心协力，并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。

任何组织都可以被视为一个团队。

这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此，每个团队成员都有自己的目标是很自然的。问题是：如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标，那么组织的目标会怎样？

想象一下，篮球比赛中有两支球队。在第一支队伍中，每个队员都通力合作，他们都有一个共同的目标：赢得比赛。在第二队中，每个队员都在为自己的目的而战。哪支球队会获胜？答案是显而易见的。

就像篮球比赛一样，在一个团队中，如果每个团队成员所做的事情都与他人一致，大家的目标对齐了，那么力量就不再是1+1=2。它可以是 1+1=10 或 100。

如果您的公司或者团队，现在积极地探索增强团队上下协同的方法，或者希望激发团队的智慧，一起为实现组织战略而寻求改善、增长、突破或者创新的挑战性目标，那么OKR就可以帮助到你。

OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织，不太适合。

两者有很多不同之处。

第一个显着差异是：KPI 是一种绩效评估工具，OKR 是一种批判性思维和持续的自律系统，它的功能主要是帮助组织实现其战略目标。OKR和绩效相关连，但是它对组织的价值又超出绩效管理。

很多时候，公司的伟大的愿景、使命和好的战略，只存在于高层管理人员的脑海中。组织要达到这些愿景、使命和战略，必须要有一个方法和工具，来将最高管理层的想法变为现实。

OKR就是这样的一个工具和方法，将公司的战略转化为团队日常可衡量的行动计划。

第二个显著区别是：KPI侧重于评估和结果。OKR 专注于改善性思维和改进管理流程。

例如，如果 CEO 的 2021 年 KPI 之一是销售额增长 25%，那么它在 OKR 格式中是什么样子的？它会是这样的：

目标：2020年大力发展海外部门的创新业务

· KR1：由创新业务带来的增值服务从300万增加为700万。

· KR2：从0到1，打造三个利润率超过50%的创新产品。

· KR3：在北美地区，开发三个我们从未尝试过的新销售漏斗。

大部分的时候，KPI 关注日常的经营数据，它是对我们业务目标达成的最基本的要求。而OKR 强调“改善”性思维和挑战卓越性目标。

通常用到OKR，是因为团队或者公司已经识别出了，接下来在一个短的周期内，比如2-4个月的时间，业务或者管理方面，需要聚焦改善哪个领域。

OKR与KPI是可以共同存在的。比如，我们发现有哪些KPI的指标没有达到的时候，我们可以使用OKR将这些指标提升。又或者，如果我们为自己设置了非常有挑战性的KPI，我们可以使用OKR让团队清楚如何到达这个目标。

第一，与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持，例如 CEO。全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。

相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况，以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。

第二，CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。

比如每次开会的时候，可以强调一下，为什么公司要实施OKR？实施OKR对组织、对团队有什么好处？我们期望通过使用OKR达到什么目标？为什么当前这些目标对我们来说非常重要？

第三，使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。

第四，我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统，渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。

第五，如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。

第六，我们不可能一直实现具有挑战性的目标。这就是为什么我们必须记录我们的经验和教训。例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：为什么我们没有实现这个目标？我们如何在下一个周期中改善这个问题？哪些资源可以帮助我们实现这一目标？在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？

如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。

我见过很多拥有足够多员工和合适产品的领导者，他们受到压力的重要原因之一是，他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。例如，有一次一个管理者告诉我，凌晨4点，他突然从床上跳起来，对自己说：“我还有一件重要的事情没有完成！”

在成功实施OKR的组织中，员工对团队目标有参与感，团队齐心协力为公司目标而努力，因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。

在实现OKR的过程中，他们持续得到管理者的辅导和支持，他们持续获得成就感，这就是为什么他们的付出可以持续的原因。成功实施OKR的团队，改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。

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