OKR取代KPI？学术界说YES！（okr与kpi的优缺点）

MBO、KPI、BSC、360°、OKR，这些绩效评价考核方法在国内公司企业中已得到大量应用，关于它们在中国本土化过程中的高下之辩至今也已觉不新鲜。尽管学术界与企业界的性质有所不同，这些绩效考核方法在其中也留下了各自的投影。

比如360°考核法的另一个名字“peer review”本身就来自于科研类文章的审阅过程，而KPI这一在百度魏则西事件后备受争议的著名绩效考评方式在学术界也有它的代言人——SCI。

图1 2009-2013年各国所占SCI收录文章比例

（图片来自于网络文章《SCI真的被卖了后，对中国学者的影响大吗？》，生物在线）

不得不说，这与企业界各种KPI的现状不谋而合。

在我国企业的人力资源管理绩效考核制度中，KPI曾是夜空中最亮的星。KPI活跃在各行各业，如互联网行业常用的PV（页面浏览数）、DAU（日活跃用户数）、UV（独立访客数）和IP（独立IP数），以及任何企业和项目都要考虑的ROI等。然而，2016年上半年爆出了骇人听闻的魏则西事件，将百度和它的KPI标准一起推上了舆论的风口浪尖。据悉，百度搜索部门由于追逐短期KPI而适用了竞价排名机制，向22岁的大学生魏则西推荐了实行医疗诈骗行为的莆田系医院，导致其因滑膜肉瘤病治疗延误而去世。那么KPI到底做错了什么？

众所周知，KPI作为衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能够将企业的战略目标分解为可操作的具体工作目标；这种自上而下的目标考核制度，非常有利于企业战略的执行。那么，KPI的中国化为什么遭遇水土不服、怨声载道呢？这是由于KPI考核方式的成功运用需要一定前提，并且KPI也有其适用范围。

KPI正确使用的前提有：企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；管理者存在客观评价下属工作绩效的动机；企业愿意支付一定的考核成本；企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。这5个前提只有全部满足，才能比较正确地考核出员工的实际表现；如果无法满足这些前提，比如企业老总都不清楚企业未来的发展方向、员工工作职责一天一变、上司任人唯亲、公司人事部为了省钱只肯雇佣一个专科生、员工老油条化等等，那么KPI的考核结果就会产生扭曲。如此不仅无法提出令人信服的结论，而且达不到激励人心、赏善罚恶的效果，甚至会产生各种各样的弊端。这些弊端包括：公司为考核而考核，将定性工作强行量化；扼杀企业创新力，员工只需对某个数字负责；影响团队凝聚力和团队协作，员工各自为政，罔顾集体利益；追求表面数字，促成不顾长远利益的短期方案。

另外，KPI绩效考核也有一定的适用范围。KPI从诞生之日起就是为了分解目标以实现具体化执行。如果企业已经处于成熟阶段，拥有较大的员工数量和成型的运转体系，那么内部员工个人只需要负责公司这个庞大机器的重要关节就能让它成功地运转起来，这些关节就是员工各自的KPI。如果企业处于初创阶段，尚未形成稳定的战略方向，并且规模小、资质结构扁平、沟通成本较低，KPI就不再适用了，这时需要的是以高目标为指向、不限定实现目标的具体手段、不以100%实现目标作为绩效考核标准的管理方式，例如OKR+360°的管理组合。

表1 OKR与KPI异同点对比

那么，OKR管理方式在学术界是否也能有所表现呢当今国内，许多学术研究特别是基础学科的研究尽管已经收获了巨大进步，并且技术和设备条件都已接近甚至达到世界一流水平，但在思路设计和方法使用上仍呈现出比较大的模仿性。由于学术研究对创新有高度要求、课题单位规模较小、具有目标导向的工作原则和多维度的评价标准，显然更适合OKR式的管理方法论，而不是KPI式的考评方式。在国内多数情况下，学术机构具有团体人数少于20人、组织架构有2~3个层级、交流机制比较充分以及创新要求比较明确的特点，因此可以使用OKR式的目标管理方式，同时用同行评价进行辅助；只有在少数的重大攻坚型科技项目中，由国家进行组织并且具有十分明确的战略方向，KPI更有助于将目标分解细化，达到人尽其才物尽其用、集中力量办大事的成效。

综上而论，不论是以盈利为目的的企业，还是以创新为目的的学术研究，都面临着考核方式的选择。这是由于组织本质上是人的集合，管理工作的对象是始终是人，不论处于企业中还是科研机构，人都是具有惰性、需要激励的生产要素。只有正确地选择和使用考核机制，才能将人的智力和体力予以充分发挥。无论是KPI、OKR还是其他管理和考评方式，都应当在一定范围和前提下合理施用。“劳心者治人，劳力者治于人”，唯有扬长避短、因地制宜地管理人力资源，才能使企业长久地立于不败之地。

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