用通俗易懂的话来解释什么是OKR目标工作法

衡量一件事的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么急迫的事项。高层管理者在言行中对这些选择作出承诺，坚定地维护最高层的OKR，并给团队提供方向和评价基准。一旦结果开始显现，错误的决策可以得到及时纠正。非决定性或草率放弃的决策，对我们毫无价值。

对于企业层面的OKR，责任在高层领导者，他们必须亲自对这一过程作出承诺，通过OKR，他们对有限事项进行聚焦点和承诺，也给公司带来发展的动力。同时，好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工。

无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设立目标。就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。光会说OKR是不够的，还必须有所行动和示范。领导者必须说清楚为什么做某事，以及怎样做。员工不仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标和公司使命之间的关联。

目标与关键结果是目标设定的两面：原则与实践；愿景与执行

目标：鼓舞人心且与长远计划相关，目标不能太多，否则会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。

关键结果：更接地气且可衡量，是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额、客户参与度......如果目标设定得科学的话，3-5个关键结果就足以保障目标的达成。每个关键结果对于个人来说都是一种挑战。如果你有足够的信心能够做好这件事，那么可能所设立的目标还不够宏大（在谷歌应用OKR的实践中，会分为承诺型OKR和愿景型OKR，和我们这里不矛盾，一个是目标本身，一个是目标值的设定）。

能够推动实际工作的是短期目标，我们需要用短期的OKR来支持年度OKR的实现，同样，年度OKR是为了长期战略规划的实现。明确OKR的时间可以帮助我们进一步突出工作的焦点和承诺。最好的OKR节奏，是与企业所在行业及企业文化节奏匹配的节奏。

在OKR的推进过程中，O越野心勃勃，KR忽视重要标准的风险就会越大。为了保证质量并推动量化的可交付成果，一种解决方案是将关键结果进行匹配---用以衡量“效应和反效应”。KR应该强调工作质量，比如在应付账款中，处理的凭证数量应与审计错误数量匹配。KR应该是明确的、具体的、可衡量的、产出与投入匹配的组合对其有所帮助。

OKR不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和，它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人们在此时此地努力前行，同时，它与我们期望实现的更大目标相关联。

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