OKR什么意思简单来说?OKR是什么意思啊？和KPI的区别在哪里（okr与kpi的区别不包括）

OKR (Objectives and Key Results，目标及关键结果)进入中国已经 10 年了，可是很多公司还是不知道正确地理解和应用它。

很多人以为只要用了 OKR，就能把事情做好，但能用好 OKR 的公司，往往很少，因此吐槽 OKR 的人也很多。

我想这里有很多前提和预期，很多公司都没想清楚，软件工具本身是解决不了组织问题的。

如果组织里的人文化不合，不管你用什么工具，帮助都不大。

OKR 这个工具最大的价值，不是做好 OKR，而是通过做 OKR 的过程，让大家尽量目标对齐，尽量有更多的有效的沟通交流，让大家更加价值驱动和数据驱动，一起朝着更主要的目标前进。

试想一下，如果要让公司上下几百人，甚至几千人做到以上的效果，不可能是一天就能完成的事情，因此要把 OKR 用好，也像做 SaaS 一样，需要长期投入。

我们已经用了 OKR 三年，然后我们发现了很多人在定 OKR 的时候都会陷入一些误区：

1. 把某些行动指标写到了 OKR 里面，希望在定 OKR 的时候，就明确地知道自己要做什么事情；

2. 认为 OKR 的达成情况决定了自己的绩效，如果这个季度 100% 达成了 OKR ，那么自己的表现就是优秀的，而如果只达成了 50%，那么自己的表现就是差劲的；

3. 认为 OKR 的达成程度是和指标数值完全对应的，如果我们某个的 OKR 的 1.0 目标是获得 10,000 个客户，那么 0.7 目标就是获得 7,000 个客户。

接下来我将基于这些大家对于 OKR 的常见误区，分享我们对于 OKR 的一些思考和实践，希望能对你有所帮助。

OKR 和 KPI 的第一个区别是：

OKR 不会告诉你具体要做什么事情，而 KPI 告诉你的事情很具体。

举个例子，假设你是一个身高 170 厘米，体重 85 公斤的男生，你现在打算减肥。

那么运用 KPI，你可能会列出以下指标：

1. 每天跑步 5 千米;

2. 每天热量摄入减少 500 大卡；

3. 吃烧烤火锅的次数从一周一次降低到两周一次；

那么你要做的事情其实非常具体，并且一旦达成以上指标，你就会停下来休息。

而如果今天下暴雨，没有办法去跑步了，那么每天 5 千米的 KPI 就达不成了。

如果这两周都有非常好的朋友过生日，邀请你去吃火锅，不去不行，那么两周吃一次火锅的 KPI 也达不成了。

这就是 KPI 的不足之处：

太过于关注具体的行为指标，就会让我们的思维和行为受限于这些指标。

而如果你用 OKR，目标 (O) 是：我要减肥！

那么则会列出以下指标 (KR)：

1. 体重从 85 公斤降低到 65 公斤；

2. 体脂率从 25% 降低到 14%;

3. BMI 从 29 降低到 22。

虽然这里没有写任何具体的行动项，但是这些指标也会驱动着你去思考如何才能达成自己的目标。

跑步 5 千米当然是一个减肥的方法，但是如果今天下雨，你是不是在室内跳绳运动呢？

如果今天朋友过生日，你不得不去参加，那么到时候你是不是可以少吃一点东西，或者吃完回家之后，再加大一些运动量呢？

或者“为了达到减肥这个目的，有没有什么更好的方法？体脂率降低的原理是什么？”这些都是从目标出发，我们可以去研究思考的问题。

OKR 不会告诉我们具体要做什么，而是会驱动我们，让我们从目标出发去思考要做什么事情。

真正重要的是达成目标，而做哪些事情，都只是为了达成目标的手段而已。

OKR 和 KPI 的第二个区别是：

KPI 是一个考核工具，而 OKR 是一个协作工具。

很多人非常关注自己是否真的能够 100% 达成自己的 OKR，以为自己 100% 达成了，或者 200% 达成了，就代表自己自己这个季度表现的非常优秀。

又或者，自己已经非常努力了，才达成了 30%，那就会认为这是自己能力不行的表现。

但这其实都是错误的，这是 KPI 的思维，而不是 OKR 的思维。

OKR 最重要的是给你方向上的指引，让你知道需要朝着哪个方向努力。

我们关注的重点也不是你究竟能不能 100% 达成 OKR，而是在这个过程你是不是非常努力地在做。

如果你能轻轻松松地 100% 达成你的 OKR，那么只能说明你的 OKR 定的太低了。

而如果你已经非常努力，想尽各种办法了，还是只能达成 30% 的 OKR，那么可能是你的 OKR 定的太高了。

OKR 达成情况不会直接跟你的薪酬绩效挂钩，所以说我们也没必要为了达成 OKR 而特意把 OKR 定得很低。

因为 OKR 最重要的作用是指引，而非考核。

很多人会把 OKR 和任务导向或者目标导向混为一谈，但是 OKR 并不是单纯的任务导向或者是目标导向。

上面这张图很好地说明了 OKR 和任务导向/目标导向的区别：

如果我们采用的是任务导向（图一），那么我们可能花了很多时间和精力在完成任务上。

但是哪怕完成了任务，但是最终也没有达成目标，这是一个很常见的错误场景。

而如果我们采用单纯的目标导向（图二），那么虽然我们在朝着目标在努力，但是我们努力的结果只有“达成了目标”或者“没有达成目标”。

并且因为我们没有具体把目标拆细和明确下来，所以可能会导致团队努力了很久，却依旧感觉离目标遥遥无期，他们也不知道自己究竟还差多少才能达成目标。

这种情况下大家容易走弯路，也很容易在中途气馁放弃。

而如果我们采用 OKR（图三），则可以在朝着目标奋斗的同时，时刻思考自己做的事情是不是有利于目标达成的。

我们之所以要拆分 0.3、0.5、0.7 和 1.0 目标并且给出清晰的定义，就是为了让大家意识到目标是可达的 (Achievable)，并且能够时刻衡量自己究竟达成了多少 (Measurable)。

这也是设定 OKR 所需要遵循的 SMART 原则中的其中两项，关于 SMART 的细则，我们会后续再写一篇文章补充。

在设定好了 OKR 之后，我们可以先争取完成 0.3 目标和 0.5 目标，在努力去争取完成 0.7 甚至 1.0 目标。

因为通常来说，我们定的 0.3 目标是低于正常发展预期的目标。

而 0.5 目标应该是按照目前情况正常发展，可以达成的目标。

而 0.7 目标则是需要我们付出非常多的努力才有机会达成的目标。

最终的 1.0 的 OKR 目标则是需要非常努力再加上一些运气才有可能达成的目标。

举个例子，假设我们这个季度团队的目标之一是获取客户，按照目前的发展节奏，我们每天可以获取 100 个客户，那么按照正常发展，三个月我们能获取到的客户就是 9,000 个。

那么获取 9,000 个客户就是我们这个季度 OKR 的 0.5 目标。

如果我们非常努力，是有可能获取到 15,000 个客户，那么获取 15,000 个客户就是我们这个季度 OKR 的 0.7 目标。

至于 1.0 目标，则可能是 30,000 个客户，这需要我们非常努力地找到突破性的方法，并且再加上一些运气，才有可能达成。

在 OKR 的制定过程中，我们需要注意：

OKR 不仅是从上至下，层层分发的，也是大家根据同一个目标，从下往上联结，左右紧密关联的，所以我们每个人都应该主动参与 OKR 制定。

举个例子。

假设我们今年有一个公司级别的 OKR 是要把某产品在某一细分领域做到第一。

那么首先我们要做的是拉齐认知：这个第一的定义是什么？

如果我们说的“第一”是总客户数最多，那么我们就要弄清楚目前市场上的“第一名”有多少个客户，以及我们目前有多少个客户。

从而确定，我们为了达成第一这个目标，需要去争取多少个客户。

比如目前市场上的第一名是有 2,000 个客户，而我们目前有 1,000 个客户，那么我们要达成市场第一的目标，就是让总客户数增加到 2,000。

那么针对这一个目标，各个团队就可以根据自己的职责和擅长的部分，提出自己团队的 OKR，并和公司的管理层协商讨论，最终确定。

比如说负责拉新的市场团队，设定的 OKR 可能是获取更多的访客流量。

假设我们目前的客户转化率是 5%，那么要获取 1,000 个新客户，就需要获取至少 20,000 个新客户流量。

但是有可能获取 20,000 的流量非常困难，市场团队最多只能获取到 10,000 个新客户流量，对应现有 5% 转化率就是 500 个新客户。

但是为了达成市场第一这个目标而努力的，不仅仅只有市场团队，还有我们的产品团队，研发团队和客户成功团队，每个团队都是可以相互支持，相互配合的。

比如说作为产品团队，你能否通过调整流程或者开发某个关键功能，把产品转化率从 5% 提升到 10% 呢？

因为如果能把转化率提升到 10%，那么哪怕我们只能获取到 10,000 个新客户流量，也可以让我们获取到 1,000 个新客户。

而如果短期内把转化率提升到 10% 很难，那么你能否跟别的产品团队联动，把其他产品的客户转化成我们目标产品的客户呢？

对于已经使用过我们公司某一款产品的客户，引导他再去使用一款新产品的成功率，通常来说都比让一个全新的用户使用我们新产品的成功率要高。

而作为研发团队，你能否把使用产品时某个环节的页面响应时间从 3 秒减少到 1 秒，从而提升客户的使用体验（转化率）和我们产品网站的排名（获客流量）呢？

而作为客户成功团队能否通过提供更好的客户服务，把现有客户一个月的留存率从 80% 提升到 90% 呢？

……

这就是我们说的：

OKR 不仅是从上至下，层层分发的，也是大家根据同一个目标，从下往上联结，左右紧密关联的。

在拉齐了认知之后，我们每个人都可以瞄准同一个 OKR，思考自己能做些什么，来帮助 OKR 的达成。

跟 KPI 的“个人优先，不相互公开”不同，OKR 是“团队优先，并且公开透明”的。

所以思考如何达成 OKR 不仅仅是公司管理层或者团队领导的责任，而是我们每个人都可以从 OKR 出发，去寻找方法，协调资源。

很多人都说自己不想做工具人，不想日复一日地做执行的工作，而 OKR 无疑给了我们一个做统筹和决策的机会。

你不需要有一个管理者的职级或者是权力，只要你瞄准了一个 OKR，并且想出了一个有利于达成这个 OKR 的方案，你就可以去推进这个方案的落地。

只要经过评估，这个方案是靠谱的，那么通常来说，你的上级是很乐意支持你去做的，因为你们有着共同的方向和目标。

而如果涉及到跨团队协作，你也可以带着 OKR 去找其他团队寻求支持。

举个例子，今年人力行政部有一个 OKR 是“提升新员工入职体验，把新员工入职流程时间从 90 分钟优化到 15 分钟”。

那么这个 OKR 就可能是需要多个团队共同达成的，比如 IT 团队需要减少电脑配置和账号权限相关环节的时间，行政团队引进系统自动化办理入职手续，招聘团队也需要加强跟新同学的沟通，提前跟他沟通好入职流程和注意事项。

那么你作为项目的主导人，就可以根据 OKR 去找其他团队的同学寻求支持。

如果在大家的共同努力下，最终真的达成了这个目标，那么功劳是属于参与这个项目的所有人的，无论他属于哪个团队。

因为无论我们处于哪一个团队，本质上我们都有一个共同的目标，就是促进公司 OKR 的达成。

OKR 和 KPI 不一样，它不会告诉我们具体要做什么，而是会驱动我们，让我们从目标出发去思考要做什么事情。

OKR 最重要的作用是指引，而非考核，所以它不会直接与个人绩效挂钩，我们也不需要为了达成 OKR，而特意把 OKR 设低。

OKR 不仅是从上到下分解的，也可以是从下到上联结，横向之间关联，所以我们每个人都应该主动参与 OKR 的制定。

公司所有的 OKR 都是公开透明的，所以大家可以基于 OKR 进行协作。

在思考自己要做什么的时候，我们可以先想一想这件事对于 OKR 的达成是否有帮助。

在寻求别的团队支持的时候，也可以跟对方说明做这件事，对于达成 OKR 来说有哪些帮助。

从本质上讲，我们都有一个统一的方向和目标，那就是达成公司级别的 OKR，所以我们有任何有助于达成这个 OKR 的方案，都可以提出来讨论和尝试。

以上就是我对于 OKR 的一些思考和实践，希望这篇文章能够对你有所帮助。

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