你的OKR为什么落不了地？（okr没完成）

这肯定是不对的，KPI是从80年代开始兴起，它是考核工具。

而OKR是一种目标管理和自我管理的工具。

既然OKR不考核，怎么会取代KPI呢？

特别是国内的公司，考核肯定不能取消，我现在辅导好多公司，包括腾讯、华为、京东、顺丰科技这些大公司，他们KPI已经用得很成熟了。

所以我认为KPI和OKR更多需要融合，OKR走挑战性和过程管理，KPI扮演考核角色，不同的岗位选择不同的工具。

当然，有些没有KPI考核的创业公司，特别是团队特别年轻的。

直接用OKR是非常不错的。但是OKR要是可量化的，其中的 O（目标）可以是定性的，但是KR（关键结果）必须是可以量化的，需要符合SMART原则。

千禧一代慢慢成为公司的顶梁柱，纯KPI显然已经无法适应了，淡化考核成为全球趋势。

微软取消了原来的KPI打分制；GE取消了末位淘汰、强制分布，他们纷纷把OKR用来强化过程、作为一个沟通工具。

我觉得不是落不了地，而是落地但落偏了，偏到KPI里面去了。

至于为什么出现这种情况，我觉得主要是以下三点：

第一、思维方式没有转化过来，还是把OKR当成考核工具；

第二、没搞明白自己的需求，在正式推之前你要问自己这几个问题：

1、你想解决什么问题？

2、你现在遇到了什么困惑？

3、哪个部门推是最合适的？

4、是中高管推还是研发？

不是所有的问题都是上OKR能解决的。

第三、有没有人去推动落地？有没有高层去监督落地？我现在辅导的很多公司都是由一把手统筹，由人力资源部去落地；

第四、公司有没有从上到下、进行正确的OKR培训，即人人都要培训。

我现在辅导的一些公司就是，先进行高管培训，高管培训中层，最后是中层培训基层员工，这样一层层做下来，然后再开始严格执行。

在这个过程中需要提醒的是：

作为OKR负责人或推动人，千万不能照本宣科，看几本书就上手去做OKR，这样失败的风险很大。

我的建议是除了理论学习以外，还要通过案例分析学习标杆企业，有条件的去考察最好。

这是我把OKR和绩效管理进行创新结合的一个模型，我认为它是绩效管理2.0版本，这个模型一共有四部曲。

第一步就是目标设定：

知道你的目标（O）和关键结果(KR)，然后分享给所有的同事；

第二步是过程管理：

把绩效考核的重点放到绩效，而非考核。主要关注两点：持续反馈和建立教练文化，帮助员工成长。

第三步是考核与薪酬创新：

在很长一段时间内考核还是要做，那怎么创新?

我提两点思路：一是从激励角度设计考核；二是淡化考核与薪酬之间的联系，不要让员工认为工作就是为了钱，需求一些新的激励措施。

第四步是进行激励和认可的创新：

传统激励方式就是评优秀员工、优秀团队类似的方式，这很难引起90后、95后员工的兴趣了。现在看到一些互联网公司的创新做法就很好：全员激励，通过APP类似的技术手段，用一种娱乐化、社交化的方式相互激励。

像有40万员工的顺丰科技就采用这样的方式：

如果你今天帮助了我，我就会在系统上给你一个勋章，以此来表达对你的感谢和认可。

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