前英特尔OD谈OKR：不是要去KPI，而是要消化KPI

OKR的源头是英特尔，发扬光大是谷歌。

我们这个团队核心成员是来自英特尔和谷歌的。与市面对OKR的研究非常不同，我们不否定绩效，而是会关注它跟绩效的关联。

OKR最大的价值不是绩效管理，而是在帮助组织从小到大，推动组织成长。

上图最左边是英特尔的创始人，OKR1985年的时候在英特尔开始实施。当时英特尔形式很严峻，在日本的影响下，把英特尔和美国的半导体产业打得极惨。他们当时做储存芯片，不是现在的电脑芯片，你卖一块钱，日本企业卖五毛，就等于英特尔亏五毛，所以当时一年几十亿美金的销售额，他们一筹莫展。

有一天，三个创始人做了一个决定，说要停掉现在的业务，转型到电脑芯片。

从创业的角度或者从商业的角度，电脑芯片现在看是一个非常大的赛道，现在英特尔一年是六百多亿美金的销售额，这里面还有AMD等等。

当时的情况是怎样的？

模糊的远方没有人知道，这个赛道看起来很大，能不能实现没有人知道。他们是用OKR自下而上试措、去尝试很重的过程管理，一步步把路走出来的。

所以OKR从很小的时候变得很大，这个大不是规模大，而是一个真正指数级的增长。一九九几年的时候，英特尔的一个高管离职加入了一家硅谷非常有名的风险投资机构KPCB，后来他们投了谷歌。当时的谷歌很小，开董事会在乒乓球桌边都能站得开，他就把OKR带到了谷歌。

谷歌的人非常信任、很喜欢，现在大部分去硅谷参访，特别是谷歌的员工都会跟你讲OKR，包括我们的客户也是，老板去硅谷参访回来都要做OKR。谷歌大家都知道，现在市值快万亿美金了，当时也很小。

我们HR都说要成为战略合作伙伴，什么叫成为战略合作伙伴？其实就是你得懂业务，而且能提供工具给业务，这才是战略合作伙伴。我以前在英特尔做OD，在惠普我是干销售，现在我们做OKR经常跟企业的老板去沟通，帮助他们真正的去创新业务。

我们用OKR的工具帮助业务做突破，我的方向定了之后怎么落下去，这可以叫战略落地或者业务落地，这是OKR最大的价值。

如果你的公司是一个资源型、关系型互成很深、业务非常确定的组织，那么用什么工具都不重要。但如果是创业公司，那么就特别适合用OKR。

由于创业公司需要从A到B到C轮不断地去试错，就算是已经很稳定了，只要想有新的发展，就最适合用到OKR。

这是因为它可以在你找到可复制的模式中，大家一起用这个工具聚焦。因为这个过程会比较复杂，变化因素很多，你需要去不断地复判和反思，找到正确的方式和方法，在沟通过程中，大家思考出一致的方法。

所以说，OKR是一种业务思考的方式，而不是简单的工具。

作为一个管理者，不管是高层还是中层还是一线，最重要的任务就是激发你团队的成员干活。

OKR可以帮助管理者践行领导力至日常行为。

从目标制定、从年度到季度甚至到月度的发布，这个过程中你需要管理沟通，然后在复盘的过程中有很重要的月度反思，有周甚至可以具体到天，这个过程中你要不停地跟团队做沟通，这是定期的。

也就是说OKR是在过程中帮助你实现领导力行为的抓手，从这个角度来看管理者是需要去用的。

OKR一定要从组织团队落到个人，不然不叫落地。

除了日常工作外，在你的工作中也会有其他组成部分需要去颠覆和突破的，如果说日常工作是你的KPI，那么一件有挑战的或者是困难的事情则是你的OKR。

如果你的工作全面都是由日常、按部就班组成的话，你很难成长。四十岁、五十岁的人不是企业抛弃你，而是你没有成长。

你必须要成长。

因为人工智能的时代已经到来了，将来很多简单和重复的工作都可以被取代了，所以如果你选择局限于KPI的条条框框，那么基本就等于是在家里被机器人服侍，所以我们得做一些机器人做不了的事，也就是OKR。

你需要一些创意性，这样你才能成长和进化。

绩效管理本身没有错，KPI本身没有错，错在我们没有把这个事做对。绝大部分公司对绩效管理的流程很清楚，但是他们管理和人性都是简单化的，也就是指标化。提高公司的目标大多一定是在年初的时候定相关的财务指标。

比如今年的销售额大概做到多少，客户数怎么样，定的都是数值，而且最可怕的是你得百分之百完成。在这个过程中，当员工和管理认为达不到指标的时候就会讨价还价。

所以说这个过程其实是错误的，我们把它叫做一般公司的绩效管理办法。

而OKR不是分指标，而是定目标，不论是终极目标、年度目标、季度目标、月度目标都需要内部一起讨论。

在目标设定的时候我们不能仅仅只定指标，只定指标肯定都是错的。在创业业务或者新业务的时候，指标根本不是最重要的，一心只求指标的话，这个事情就成不了，所以你要定目标。

以西游记师徒四人的分工为例，目标和指标有如下区别：

如果用KPI的方法对应西游记里的四个角色，他们关键绩效指标是：

唐僧：获取了多少册经文，可量化、可衡量；

悟空：打了多少妖怪，去年打了多少，今年有一个增量；

八戒：化斋多少顿；

沙僧：收了多少件行李。

引发出的关键行动：

唐僧：见路就走，因为要取经文，要拿经文；

悟空：打多少妖怪，管你好还是不好的，见妖怪就打；

八戒：因为要考核化斋多少顿，所以见人就要；

沙僧：最终就变成了收破烂的。

这就是设KPI很容易发生的事情，而从OKR角度应该是一个目标，西游记团队顶层的目标——普渡众生，为了普渡众生每一个人的目标不一样，所以真正的目标应该是：

唐僧：不是要多少经文，而是要造福一路；

悟空：应该是保护师傅，好的妖怪最好不要打，因为也不考核你打妖怪的数量；

八戒：应该是协助悟空；

沙僧：不是一个收破烂的，应该是一个支持的角色。

所以我们在工作中经常会因为指标忘了目标。在目标制定的时候，我们经常会帮助客户去做他可以上升到战略研讨高度的做法，因为太多的管理者太容易去设一个指标而忽略了真正的目标。

在目标制定的环节要设真正的挑战目标而不是只是向内自嗨的指标或者目标。好的目标一定是要聚焦的东西，而且要包括你向内的目标和指标，同时也要有向外客户的指标和目标。

OKR对中间的管理过程要求比较高，我们在年初定了目标之后要把它落实到季度目标，通过季度的战略研讨或者季度的战略会议，落到个人的时候也可能是老板和个人的一对一，这个时候一定要把它落下去。

战略落地不仅仅是定了指标就不管了。OKR对过程管理很重要，在定了年度和季度目标之后要把它细化到月或者周，然后看OKR的状态，明确你的关键行动什么？下一个月的重点是什么？跟OKR相关联的指数是什么？

因为OKR是你最重要的信息、目标和结果，所以你对它完成的情况或者有没有碰到挑战，以及整体团队的状态怎么样，都是需要有一个定期的过程管理的复盘、反思和讨论，一旦启动这个流程之后一定要坚持下去，从组织到团队到个人，它是比较重过程管理的。

在商业变化环境业务不确定的时候，我们可以通过过程管理的调整来试错，我们设的目标和结果中间是可以调换的，按照KPI是不可能的，因为定完指标到年底就要评估结果，但是OKR可能中间半年或者季度之后就变了，所以OKR相对来说更灵活，但是也更复杂。

所以在以后用OKR的时候，可能会发觉刚开始是管理者和个人，团队成员会觉得有挑战的地方是OKR增加了我的工作量，这是肯定的，因为这是你必须要增加的工作。

但是它增加的是什么？

是帮助你去思考在日常的工作之外有没有去做更重要的事，所以这种工作量增加是有价值的事情，也是必须的，否则每天都在慌乱中迷失了方向。这是OKR真正巨大的作用。

过程管理中有两个核心点：

第一个是过程管理有周期，到季度、月、周；

第二个是过程管理中需要频率很高的沟通，也就是OKR的月度复盘，所有的成员一起讨论，甚至是跟老板一对一聊一聊，这对管理者是强制的。另外，每一个季度研讨会之后需要有全员参与的大会，管理层需要发布OKR上个季度相关的成果，包括下一个季度最重要的事是什么。

一般情况下，管理沟通很可能会被忽略，认为这个不是HR的事，是属于中高层的事情，其实不然，大家一定要走出这个思想误区。

用好OKR，已经不仅仅是将其作为一个工具了，而是你的战略落地和组织建设以及团队的文化，所以说，它是一个整体的管理体系。

这是大家最擅长的，但是也是做得比较不好的，虽然用OKR绩效考核难度在增加，但其实OKR的绩效考核说难也并不难。

OKR的要求是KPI的事得干，还得百分之百干，而且要完成，除此之外还得干挑战的事。

所以OKR跟考核一定要关联，抓目标那么重的过程、累计那么多的考核数据为什么不用到考核里呢？那不是浪费吗？

但是考核的纬度不一样，角度也不一样，OKR的考核分成两个部分，第一个部分就是KPI完成率，第二个部分就是挑战目标。

OKR是一个很正向的管理体系，它不存在失败的可能性，但是需要去多思考，不能只有简单思维，不能只是KPI。

但是OKR最大的价值不只是绩效，而是在帮助组织从小到大的过程。OKR可以用到很多场景，绩效只是一个小的应用场景，用好OKR，也就等于多了一个优秀的业务合作伙伴。

建议大家一定要动起来，不要嘴里老是评估、分析整个一年都过去了，黄花菜都凉了。

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