OKR的定义、起源、发展，５步骤教你彻底执行好OKR（OKR发展史）

OKR的名词解释：

O是objectives，KR是key results，OKR就是objectives and key results，即目标与关键结果法。

OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。由Intel公司发明,被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。

①《管理的实践》这本书中正式提出了目标管理 management by objectives。但是当时德鲁克只是提出了目标管理的一个概念。

②1976年，英特尔创始人兼CEO安迪·格鲁夫将彼得德鲁克的目标管理应用在自己的企业，并加以发展。安迪·格鲁夫将他的方式称作为iMbo

③1999年的时候，约翰·杜尔将imbo引入到了google，并且升级为OKR

2、发展历程

在OKR的发展历程中，有3个关键人物：

①安迪·格鲁夫

他将德鲁克的目标管理加以实践和应用。那么安迪·格鲁夫主要有三大贡献：

将德鲁克的目标管理的概念应用在实践中，运用在企业的实际管理之中，进行实操化。

德鲁克强调目标管理是自上而下的来进行。但是安迪·格鲁夫强调不需要管理，不仅仅要至上而下，而且要自下而上的来进行。两者要结合。

安迪·格鲁夫提出了设定目标的时候，一定要强调stretching，也就是说要设定很强挑战性的目标。那么一个目标设定的非常有挑战意义，那你的目标达成率呢在70%到80%就非常不错了。这样非常强的挑战性就容易促进整个组织的快速成长和发展。

②约翰·杜尔

原先是在安迪·格鲁夫手下工作，并掌握了安迪·格鲁夫的目标管理方式。后来约翰·杜尔成为了一个风险投资商，他投资了google之后，把OKR也带到了google。他把OKR呢带到了google，从此就应用OKR，一直发展到10万员工。

③Rick clau

是google的一个产品经理,2013年的时候，Rick clau在YoutTube上面做了一个线上的介绍，Google是如何设定目标的，从此之后OKR就传播到了全世界。

他们三位在OKR发证历程中起到了非常重要的作用。

为什么越来越多的企业对OKR感兴趣

其实跟这个时代的发展有关系，我们经历了：

在互联网+时代，创意革命tell遏制呢泰勒制像作业的标准化、规范化，可以提升生产效率。但是泰勒制在创意革命的时代已经是滞后于这个时代了。在轻管理时代来临之后，用权威式的、威权式的，指令式的管理模式已经不适用这种控制为主的管理模式。

在轻管理时代强调的是高度自由的环境，管理者要服务于团队，而是管理者关注的不是惩罚或者奖励。管理者应该是扫清障碍，鼓励团队。

那么在这个轻管理时代，对人性的认知也在不断的发展过程中，我们知道人性的认知有X认知、Y认知、Z认知。但是轻管理时代，Y认知是为主流的，因为员工的自我驱动力是非常高的。同时在这个时代，创意革命的时代，外部的环境多变，创新是一种新的常态。

所以在这个轻管理时代，我们以往的管理模式需要反思，需要调整，而OKR确实这么一种很好的选择，它适合这个轻管理时代的一个需求。

OKR的特点

正因为这样，越来越多的企业接受OKR作为管理的重要方法和工具。

OKR是近年许多企业组织管理的重要工具，但你知道该怎么实际执行吗？

01.先订定目标，再确认流程

运用OKR时，有两大流程很重要。其一是「订定目标流程」。在OKR中，团队成员要设定「振奋人心」的目标。其二是「朝向目标流程」。成员通力合作，朝向自己设定的「振奋人心」目标，一同前进。

在本章节中，要先介绍第一个流程，也就是订定OKR的目标流程。订定目标（即设定OKR）时，流程顺序为「界定团队范围→订定团队任务→订定里程碑（以三个月为单位的目标）→制定模式→订定关键成果（KeyResult）」。

在OKR中，建议一个目标要设定三至五个关键成果。这也可说是订定OKR的流程。

0.2 团队成员：由谁来执行OKR？

一开始先决定团队成员。成员如果是专任的，很简单就能决定团队的范围。如此一来，即使是为了任务而新编制的团队，也不用烦恼如何制定范围。

但是，很多团队都是有历史缘由才形成现在的团队，或许其中还有人身兼数职。理想中的团队成员，应该是共同设定一个OKR，但是由于业务性质差异太大，根本无法使用同一个OKR。

最初导入时，就要考量到日后的任务属性，才能决定寻找的对象。如果能运作顺利，就可以增加成员，扩大团队。

以上图为例，六位成员负责四种业务。以线的粗细来表现对业务的关注力，愈粗代表注意力愈高。与业务B相关的人最多，所以就要以此业务为中心，导入OKR，在接下来的步骤中思考任务。

E君虽然与业务B相关，但是对于其他业务的专注力较高，所以先排除在成员之外。F君与业务B完全不相关，所以不在考虑之列。

这样就决定要开始使用OKR的团队成员。B君、C君没有兼任其他业务，所以确定为本团队的成员。而A君、D君有兼任其他业务，但对于业务B的专注力很高，所以也适任团队的成员。

0.3 订定团队任务：由全员一起决定

任务不建议由领导者自行决定

决定使用OKR的团队后，接下来要订定团队任务。老实说，我并不推荐领导者自行决定，然后由上而下传达的方式。

每个团队成员所想的任务会有些微的落差，这是很正常的。如果是已经行之有年的职场团队，很有可能当初的任务已然模糊不清，个人的认知也很分歧。

在个别认知不同的状态下，应避免由上往下，如同交办任务的形式，需要花时间理清团队的任务内容。但是，如果一开始就有任务，而且该任务是由成员自主参与决定，那就不在此限，可以视为最初就有任务。

订定任务的方法

订定任务时，首先要让大家知道，团队存在会对外部有什么好的影响，也可以说如果团队丧失机能，对外部会有什么不好的影响。

例如负责公司维安的团队，被要求的是避免事故发生。在没有发生事故的情况下，团队应该获得好评，但是却因为不够引人注目，所以被关注的机会也很少，团队士气低落。但是如果维护安全的团队失去功能，事故因而增加，为了处理事故造成公司内部很多业务停止，对企业会有很大的伤害。

如果觉得任务很难用言语表达，不妨试着思考，团队对于外部会造成什么影响。

接下来要介绍订定团队任务的范例。是使用便条纸收集意见，然后以此为据书写下来的方式，流程如下：

❶在便条纸上写出「我们的客户」：一个人写几张都没关系。所谓的客户，是对于团队成果会感到开心，一定要满意的人。以维安团队来说，应该包含公司内部的全体员工及客户。如果是销售团队，那就是来购买的客人。

❷把纸条贴出来：将每个人所写的「我们的客户」贴出来，如果有重复的就重叠贴在一起。

❸选择「我们的客户」：如果选项有两个，那就投票以多数决来决定。如果选项超过三个以上，可以一人两票或三票，采用复数投票的方式。如果不要限定比较好（客户超过两个以上），那也不需要勉强只选一个。

❹以❸选定的客户为对象，在便条纸上写出「客户希望我们做的事」：如果可以实际面对客户，直接询问对方是最好的方法。若碰不到面，可以依照过去的经验想象列出。

❺重复步骤❷ ～❸：将「客户对我们的期望」筛选为三个以内。

❻以「实现客户的期望」为对象：在便条纸上写出「我们提供的服务」。

❼重复步骤❷ ～❸：将「我们提供的服务」筛选为三个以内。

❽将先前所列出的关键字串起，成为一段文字

0.4 建立里程碑：以三个月为目标

确定任务的形态

任务大致区分为两种形态。一种是产出新的产品或事物，着重于创意；另一种是在维持现状上精益求精（着重于逐渐改善）。

创立新业务或是研发新产品是属于前者，而维护公司内部资讯安全是属于后者。若是与业务相关的任务，提案型属于前者，营业通路则属于后者。

根据任务不同，里程碑的规划也不一样。如果是创新型的任务，假设现状为零，要变成一，或者是现状为一，一年后要成长到一百。

另一方面，维持现状或着重于改善的任务，假设现状为一百，那就是要维持一百，或是一年后要成为一百二十。从数值来看不是那么明显，但是如果什么都不做，一年之后一百会变成五十，状况只会恶化。

不过，一年的期间对于现今的商业环境而言太长，所以要用三个月或一个月的较短期间来区分。以三个月为区隔，固定呈现三个月后会如何，这就是Objective（目标）。

「目标（Objective ）」要具有野心，且振奋人心

学习英文的人，很多都把「多益考六百分」当成目标，但是这个数值有点让人无感。还不如设定「到国外出差能跟当地人洽谈」，或「出国旅行购物时可以杀价」之类的目标，想像着自己变得更厉害的模样来努力，这样不是更有动力？

OKR也是一样，要设定有动力的目标（Objective）。再次重申，订定目标时的重点即「野心（Ambitious）」，在计划时，设定达成率为六十至七十％的目标。

此时你可能会参考其他竞争同业的资讯。如「竞争公司是○○，所以我们要□□」，像这样强烈意识到竞争同业来制定目标很容易，但是一点也不让人兴奋。应该是「想要成为业界第一」的目标更让人有干劲。

0.5 制定模式：找出要达成的「关键成果」

订定了OKR的「O」（ 目标） 之后， 接下来要订定能达成此一Objective 进程的Key Result（「关键成果」）。Key Result（关键成果）如同第一章所述，是要以数值来表现。只要了解提升团队成果需要如何行动、会有什么影响，就能马上订出关键成果。

但是，如果状况并非如此，建议要进行内容分析。尤其是新事业因为刚开始，对于该领域的知识几乎不了解，所以团队成员要一边提出意见讨论，一边做出假说。

以网路销售团队要增加销售量为例，这里我用左页的因果关系图来表示，黑色实线的箭号表示箭尾的数值增加，箭头的数值也会随之增长。

白色的箭号，代表箭尾的值增加，箭头的值会减少。等号线表示延迟。当箭尾有变化，箭头会一段时间后才有变化。这三张图代表的意义如下：

❶的因果关系图

‧想要提高销售量，必须增加网路会员人数。

‧ 想增加会员人数，则必须增加商品种类。最根本的想法就是如果没有想买的商品，也不会想加入会员。

‧ 商品种类增加，销售量也必须增加。

❷的因果关系图

‧ 负评增加，销售量应该也会减少。

❸的因果关系图

‧ 销售商品种类增加，造成系统处理速度变慢而不好使用，系统品质也逐渐下降。

‧ 系统品质变差，负评变得更多。

这种模式是汇集团队成员的想法归纳而出。这里需要注意的是，有的成员比较了解情况，会在细节处着墨更多，因果图就变得更复杂。

图形复杂化之后变得不好理解，所以要适当使用抽象表现，将图画得简洁好懂，勿太难。这里所画的模式充其量是一种假说，所以不要被限制住。顺道一提，在绘制模式时，可参考「贝佐斯的餐巾纸图」。

0.6 列出关键成果：不超过三个

最多只能关注三个指标

画出模式后，接下来要决定关注的数值。请从模式中选择三个指标吧！

以前述的网路销售模式为例，只有列举五个要素（销售量、会员数、销售商品种类、负评、系统品质），如果列出所有指标，会因为数量太多而无法聚焦。如此一来，在评估各项指标的状况时，也会需要花费很多时间，所以最多选出三个即可，而「销售量」及「会员数」一定要入选。

经过考量后想选择「系统品质」这个指标，是否适合就要以如何制定「目标」来判断。如果会员数在三至六个月之间成长一万倍，那以系统品质为指标的数值就必须能配合。但是，如果已经很稳定，那就不应该着眼于此。

将「关键成果」数值化，以数字决定目标

指标决定之后，就要从当下的状况与里程碑中，定出具体的数值目标，这就是「关键成果」。大致定出三个关键成果后，请排出优先顺位。不是高中低的优先程度，而是优先顺位。这会成为判断所有达成关键成果的行动，应该先投注心力在哪一方面的基准。

如果环境很复杂，绘制模式图将旷日费时。把时间都花在订定目标上，最重要的是执行却无法付诸行动，如此一来毫无意义。倘若模式图要花费很多时间，那先凭直觉制定「关键成果」也没有问题。

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