承诺型 OKR 和挑战型 OKR

承诺型 OKR 是不可逾越的警戒线或必须拿下的重要堡垒；

挑战型 OKR 常常需要创造性地解决问题；

小y：之前你提到自己在学 OKR 这个工具的时候，做了特别多的案头工作和外部访谈，这一块具体是怎么做的呢？

BR：我相信我们接触到的资料应该非常类似，最容易查到的就是那些东西。除了看书，还有网上的资料以及访谈，当时访谈了几个腾讯、谷歌的人，还有一个做 OKR 咨询的。

小y：你对这些人的筛选标准是怎么样的？为什么选择跟这些人聊呢？

BR：请别人推荐，思考谁有可能会找到懂 OKR 的人。因为我相信大家看完资料以后，初步的理解应该是很接近的，但读完会产生很多自己想不通的地方，那么就想知道人家做得好的到底是怎么做的，他是怎么思考我们碰到的这些难题的。

小y：你跟这些人聊的时候，有哪些让你印象特别深刻的点？

BR：比如，有一个概念叫承诺型 OKR 和挑战型 OKR。承诺型 OKR 就是“你必须做到”，这是组织跟你商量的结果，它非常像KPI，你做不到就相当于不合格，它的影响可能特别大。

小y：承诺型 OKR 和 KPI 之间有什么区别呢？

BR：它很像 KPI，但它不一定会列入 KPI。我们上期文章讲到 KPI 要普适、要公平，所以 KPI 的种类不会非常多，可能是收入、利润、DAU、MAU 这些普适的东西（DAU：日活跃用户数量；MAU：月活跃用户数量）。但理论上，OKR 可以对每个人、每个事都不一样，千变万化，这样就没法做统一的考评。大家可能觉得一个目标很重要，如果再做不到这个公司就有可能挂了，那这个 OKR 无论是数据还是一个事，它不一定会被放在你的KPI里，这个就叫承诺型OKR。

KPI的种类通常是稳定的，如果你这个月考核这个，下个月考核那个，这样的话无论是从公平性上，还是从管理成本上考虑，都是不可承受的。KPI 每个月的变化体现在数量级的变化上，但本身的性质不会发生变化，要保持考核的稳定性。所以，当你定下考核的种类后，在这套测度以外的指标，你是不会再放到 KPI里的，但这些指标里可能会有一些在某个月突然变成你必须要完成的任务，那它就可以是承诺型 OKR。

欧哥：OKR 可以多种多样，但 KPI 要简单、公平，不然大家算不过来。

BR：对，这也是之前一直困扰我的难题，因为我从来不把 OKR 当 KPI，但大家会这样以为，所以我仔细琢磨了这两者的区别。承诺型 OKR 和 KPI 的用途不一样，所以在设置的时候，内在的规律就完全不同。

小y：为什么承诺型 OKR 和挑战型 OKR 这个点让你印象很深？

BR：它当时解决了我的一个困难，因为有些目标、有些指标真的需要达到，但 OKR 主张的是双方协商，可能 60% 依靠自下而上来决定。你在实践中肯定会遇到一些东西是“必须”的，举个例子，我不知道例子中这个故事的真实性，但即使仅仅是故事，它也特别有代表性和启发性：在红军长征途中打腊子口的时候，林彪指挥，然后有一个团长跟林彪拍胸脯立军令状，“如果拿不下腊子口，我提头来见”，林彪回了一句，“我不要你的头，我要腊子口”。

大家明白这个味道了吗？就是自己死了、自杀了，都无法承受没拿下腊子口的后果，所以必须拿下，不准拿命来抵，就是这种感觉。当一件事的意义对整个团队、对每个人都是至关重要的时候，这事是必须做到的，这就是承诺OKR。

小y：你有没有承诺型 OKR 的例子呢？

BR：比如预算控制，在还在烧钱的情况下，可能你单月烧的钱最多不能超过一千万，否则会导致公司的安全性大幅下降，这是最底线，它可以是承诺型 OKR，也可以做成 KPI。

欧哥：承诺型 OKR 和 KPI 的区别在于，我不会因为这个事情做奖惩，但我们把它看成很重要的事。

BR：对，那挑战型 OKR 是什么呢？在不影响业务发展情况下，把 burn rate 控制在一百万（烧钱率，通常以每月消耗的金额来度量），这就是挑战型的，但单月烧一千万是绝不允许发生的，不管有什么困难一定要控制住的，这就是承诺型的。

通常来说承诺型 OKR 是容易做到的，它是一条警戒线。而挑战型 OKR 需要创造性，比如在不影响发展速度的情况下把 burn rate 控制在一百万以内，那就需要仔细的计算和思考，对发展模式也有要求。一般来说承诺型 OKR 是极端的情况，大部分是挑战型 OKR。

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