团队 OKR 和个人 OKR

个人可以有与团队不完全一致的 OKR，并且它可以是为团队增益的；

先制定团队 OKR，再制定个人 OKR。

小y：除了这部分，你在跟大家聊天的时候，还有什么是让你印象特别深的点？

BR：第二个印象比较深的点特别重要，叫“团队 OKR 和个人 OKR”。如果一个人是 team leader，他通常要代表团队承担团队 OKR，但团队 OKR 的很多工作有可能并不是由他来执行的，他可能有自己的特殊任务，会给自己定一个特殊的个人 OKR。

小y：作为一个团队的 leader 来说，他的一个身份是团队的 leader，另一个身份是公司的员工？

BR：另一个身份是他自己。他除了要为这个团队负责之外，还有一个身份是“我是一个个体”。比如整个团队正在攻 DAU，但技术人员发现，如果我们能开发出一套统一的开放框架，整个团队的开发效率能提高 10 倍以上。开发框架这个事不可能放在整个团队的 OKR 里面，但这个 leader 自己看到了，他觉得这个事特别有价值，就可以给自己立一个 OKR。

在他的指挥下，原有的事情其他人已经能承担起来了，那他就有余力去重构代码。不重构也不影响整个业务的发展，团队的 OKR 也是递交业务需求，但重构了会让大家的开发变得效率更高、质量更好，这就可以是他自己的个人 OKR。

作为一个 leader，他平常的主要任务是“在上空盘旋”，我经常用这个比方，因为我们自己是不能承担特别具体的工作任务的，否则会陷入细节，失去大局，而我们的任务是把控大局，所以我们的日常不应该有非常重的负担，应该在上空盘旋，观察地面上每个团队的工作状况如何。如果出现了卡点，出现了乱的迹象，我们就下去解决卡点，再重新上来。这时候，我们自己的带宽是富裕的，有时间去制定学习目标。

小y：为什么“团队 OKR 和个人 OKR”这个点会给你很大的触动呢？

BR：作为 CEO，已经不在一线处理业务了，很多事情是团队的 OKR、公司的 OKR，我布置下去的时候他们都完成了，那我应该干什么呢？我是团队的 leader，要考虑团队的事情，但如果我腾出时间来了，我去做的还是团队的事情，只是我做的事情跟团队当前应该 focus 的目标有可能是不一致的。

欧哥：就像 Ray Dalio 讲的，“我既是这个系统的使用者，又是它的改造者”，你有不同层次的工作，可以在团队里工作，也可以到上一个层级，去改造这个团队。

BR：对，现实中我确实也是这样工作的，所以也有体感。我的工作目标跟团队目标相比，通常是具有前瞻性的，我会做一些，团队现在不需要思考、但对团队下一步非常重要的事。当别人把团队 OKR 和个人 OKR 的区别讲清楚的时候，我就豁然开朗了。

这也允许你的个人目标跟团队的目标不完全一致，这个“不一致”并不是要对着干，而是能给整个团队增益的。你可以在团队小目标完成的基础上，再向外扩展一部分，做出更大贡献，这就要发挥你的个人主观能动性了。

小y：“团队 OKR 和个人 OKR”有适用范围吗？

BR：适用于 everybody，不只是团队 leader。作为一个团队成员，你把团队 OKR 分配在你这个角色上的事情做完，如果你还有余力，而且团队并没有要求你再做更多，那这时候你可以主动发现新机会，给团队做贡献。你也可以把时间花在个人成长上，因为你的个人成长对团队也会有贡献，这部分就可以是你的个人 OKR。

小y：个人 OKR 需要单列出来告诉大家吗？

BR：你不列也没问题，因为它的本质是目标管理。如果你的团队只有你一个人，那在自驱的情况下你可以不告诉别人。如果这个个人 OKR 有利益相关者或者项目干系人，那你应该让别人知道，否则也可以不告诉。但团队 OKR 那部分是必须互通的。

比如融资这个事，直到现在，大部分都是我自己去处理就 OK 了，不需要告诉大家。2016 年那次融资特别典型，因为我们的业务增长太快了，烧钱也太快了，有那种“发展得越快、死得越快”的感觉。那时候还没挣钱，所以要么就去融一笔新的钱，要么降成本，要么做收入。当时团队没看到这个问题，但我看到了，所以我就先出去找投资人了解情况，没告诉团队成员。

了解了情况以后，发现当时的资本市场不好，所以融资这条路就决定不走了。这时候我才告诉大家我是怎么思考这个问题的，我们可能要降成本，可能要做收入，原因是什么，以及为什么不做融资，因为这时候就跟他们的相关性更高了。如果选择融资的话，他们可以该干啥干啥， 我把钱拿到，团队也不需要做降成本或做收入的改造，可以按原来的节奏发展。融资就是一个非常典型的，不需要告诉别人，但又跟团队相关的个人 OKR。

我们最近强制要求落实一个动作：先制定团队 OKR，再制定个人 OKR。其实我很早就知道这个概念了，但是一直没有形成标准化动作，所以被折磨了很久。在上个月我们突然明白了，之所以我们要花很多时间去制定 OKR 和协调 OKR，原因在于团队 OKR 没有经过认真的讨论， 所以在 review 的现场发现每个人自己的 OKR 五花八门，又花了大量的时间讨论团队 OKR。在团队 OKR 讨论清楚的过程中，每个人的 OKR 就很清楚了。

现在，我们会要求团队先讨论 OKR，讨论完之后再制定个人 OKR，然后个人带着自己的 OKR 给 OKR 委员会 review。

小y：你们现在有多少人，每个人的 OKR 都要去review 吗？

BR：现在有 36 个人需要由公司级别的 OKR 委员会来 review ，我们肯定是能应付过来的，其他同事由他们的 leader 或者团队级别的 OKR 委员会来 review。在进行公司级 OKR review 的时候，我们会先花大概 4 个小时去 review 合伙人各自的团队 OKR，review 完之后合伙人会把结果同步给自己的团队，然后就开始 review 每个人的个人 OKR。执行这样一套标准动作一般会在每个月消耗我 16 个小时，管 12 个人。

以前的机制是由我们四五个人组成的 OKR 委员会多对一地 review，一个人一个人地过他们的OKR。现在我们分成了三组 OKR 委员会，每一组两个人，因为一个人容易偏，所以现在是每两个人管 12 个人，36 个人刚好可以分成三组。不过我们的 OKR 委员会里并不全是合伙人，我们有一个学习 OKR 比较快的人进 OKR 委员会帮助其他人。

小y：也就是说，是否在 OKR 委员会不完全是由一个人的岗位决定的，而是由他对 OKR 的理解程度决定的？

BR：是的

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。