OKR 的理解误区和教授要点

误区：用 OKR 替代 KPI，用来做绩效考核。

教授要点：1、为什么；2、4 个执行要点：一个有意义的目标、关键的结果、可达路径、评分标准。

小y：从你的视角来看，大多数人容易对 OKR 有哪些误解？

BR：第一个误区是用 OKR 替代 KPI，用来做绩效考核。这是最常见的错误，而且 OKR 推行失败通常都跟这一点有极大的关系。其他的误区都是具体细节吧，这方面就太多了。

小y：那你们团队是如何避免“OKR 替代 KPI 做绩效考核”这个误区的呢？

BR：首先，自己要理解透“OKR 不是拿来做考核的”，然后要向团队成员反复解释、反复强调“我们不拿 OKR 做考核”。我写那篇文章就是为了解释这个事情，因为在我们实施 OKR 一年以后，还有大量的同事以为我们是拿 OKR 在考核，这个过程挺痛苦的。

欧哥：会不会是因为 OKR 和 KPI 本身的相关性太高了，所以在说 OKR 的时候特别容易让人想到 KPI？

BR：对，在我想明白这个道理的那一刻，我明确地提出了我们公司的 KPI 体系，我要告诉大家我们确实有 KPI、确实会对大家做考核，但 OKR 是另外一套东西，是用来激发每个人的最佳状态的。我们原来会主张我们没有 KPI，但你越说没有，大家就越容易认为“OKR 就是 KPI， 只是不叫 KPI 而已”。后来我想明白了，我们肯定是有 KPI 的，就把它明确地提出来了。

小y：刚才你提到在执行 OKR 的时候有很多具体细节容易出错，那么在你们执行了一年半后，假设你现在要向一个新团队教授 OKR，你会怎么做呢？

BR：跟之前我们交流的时候很类似，start with why，先讲为什么要用，提升大家对它的认知，然后讲它的 4 个执行要点：一个有意义的目标、关键的结果、可达路径、评分标准。讲清楚 why 之后就讲这 4 个关键词，我觉得这是 OKR 知识点的最小集合。我其实没有特别好的方法，因为我的思维框架总结出了最少最精要的东西，希望能帮助大家简化、抓要点，但是这个框架未必符合最自然的学习方式，这是我现在遇到的一个难点。

欧哥：那在讲 why 的时候，你觉得 OKR 最大的价值是什么？

BR：用 OKR 的 why 来自于目标管理，为什么要做目标管理？因为，所有严肃的事情都要从目的和目标开始，如果你不明确你要去哪儿，你可以走到任何地方，但很少会走到目的地（If you don’t know where to go, you can go anywhere but rarely to destination），这个道理在我看来是很清楚的。

所以，你肯定要先定目标，然后再想怎么实现这些目标，把路径想出来。紧接着就要思考“怎么样才算实现了这个目标”，把衡量标准、把你要的结果定出来，这时候 OKR 的框架就出来了。我觉得 OKR 最好的地方是，它把目标管理变成了一套非常简单、可操作的语言体系，它的本质是目标管理。

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