你的员工真的会写OKR吗？

目前，OKR工作法现在其实已经应用到很多个行业了，不仅仅是大家过去认为的只有互联网、高科技企业，现在包括很多传统企业也相继开始改革管理模式，推行OKR，像房地产行业的旭辉、万科，通信行业的联通、电信、移动等等。 

但是同时，我们也发现很多企业却通常只关注企业整体的发展适不适合引进OKR管理法，对引进之后的具体落实关注度不够，尤其是在OKR制定、OKR推进或者OKR复盘等等一些关键的环节，是没有投入足够的精力，这也是导致很多企业OKR无法落地的特别重要的原因之一。

近些年，在辅导企业落地OKR调研的时候，很多员工都觉得制定OKR环节很难，不知道到底怎么才能写出一个正确的OKR。所以，在给企业做落地辅导的时候，都会讲到这样一个主题：如何制定OKR，如何写出合格的OKR？

要掌握到底什么样的目标是好的目标，是正确的目标？我们心里得先有一个标准。经过多年的研究和实践发现，一个好的目标有4个特征：鼓舞人心、定性、少而精、对应周期可实现。

一、鼓舞人心

一个好的目标应该是鼓舞人心的，应该能够激发人挑战目标的动力！而鼓舞人心又分成两层来理解：

第一层：激励人心

从目标本身来讲，目标要有挑战，一个好的目标最直观的感受是让人有一种“不舒服的兴奋感”，也就是，既要给你带来激情，又要给你带来担心。它不是跳一跳能够到，而是要使劲的跳一跳，甚至要非常使劲的跳，所以它会给你带来一些压力感。

但激情是什么呢？你要内观一下你自己，你每天早上是被尿意叫醒的，还是被你的OKR叫醒，迫不及待的想冲到公司去完成它，因为你觉得完成它是一件特别牛逼的事！如果是后者就说明这个O给你带来了激情，它是一个好的O。

从本质上来讲，什么叫激励人心，是你讲清楚了做这个事背后的意义，就是那个WHY，赋予了员工使命感。当他带着使命去做一件事情，那个动力是源源不断的，能够支撑他去跨越那些看起来似乎完不成的挑战。

第二层：挑战性适合

鼓舞人心意味着你的挑战性要适合。这里面就会提到一个概念，叫做信心指数。什么是信心指数呢？就是员工实现这个目标的把握。从信心指数上来看，7-10分都说明挑战性不够，也就是说你有70%以上把握的目标，都算不上挑战性的目标；

5-6分是必须采取突破的方式才能实现，一般把O设定在这个难度是比较理想的，也就是说完成这个目标的信心从50%-60%开始是比较合适的；如果这个目标是1-4分，就代表实现起来是很困难的，这样的目标，设定起来就没有太大的意义，因为设定了也完不成，就形同虚设了。

一个目标好不好，取决于两点：

1）目标是否是激励人心的，你内心的动力是否被激发起来了；

2）目标的挑战性是否合适，在OKR的语境下我们要看的是信心指数。

二、定性

相应的目标的描述一般是定性的，是鼓舞人心的，是提出方向感来指引员工的，同时强调用文字而不是数字。

为什么要定性呢？大家会发现这是跟我们脑子里传统的认知不太一样的地方。我们以前觉得目标一定要可量化，要有数字，这样才能考核。这个是没错的。但值得注意的是在OKR的语境里，我们讨论的O只是目标的一部分，它肩负的责任是指明方向，激发员工的斗志。而量化、衡量哪个部分的责任由KR来承担。O和KR共同构成了广义上的目标。

目标为什么要定性？

第一个原因，定量的目标可能会限制努力和产生负担，冷冰冰的数字会压抑员工的努力，给员工限制，也可能会给员工带来一些心理上的压力和负担。导致事实上本来员工完全有可能超越这个数字，但最终并未实现。

第二个原因，定量的目标可能会给KR带来思考的限制，人们可能直接会想到数字的分解；或者让人们纠结于数字本身，而忽视了更多的实现路径。

曾经给一家软件公司做辅导，他们的第一批导入对象是营销团队，老板希望销售团队能够通过OKR的导入，在目标的实现路径上有更多的思考。但是他们制定的一个O是销售额达成3个亿。团队制定出的KR是什么呢？A区实现8000万；B区实现1.2个亿；C区实现1个亿。所以老板看了这个OKR什么感受？这根本不是他想要的OKR。

当然如果你定的数字足以激发员工实现目标的激情，或者对于你的企业你不担心使用定量产生的问题，也可以根据业务的需求来定，在目标中加入定量数据。

目标定性是为了让大家在正确的方向上，聚焦在工作价值和贡献上，而不是考核指标上。OKR没有一定，只有适合。我们需要理解每个规则背后的目的，不用被规则限制。

三、少而精

一个好的目标应当“少而精”。这个是我们强调的聚焦，什么是“少而精”？

在这里有一个公式，三三原则和五四原则，就是目标设定上一个季度3个，最多不超过5个，太多的目标会让员工失去方向。每一个目标后面会带3个关键结果，最多不超过4个。也就是我做到这三件事情，就能够帮助我实现这个目标。就是你一个季度3个大目标，一共9件事情，就可以了。

为什么要强调少？强调少其实强调的是聚焦，强调的是优先级。我们强调在每个阶段里，你最重要的工作是什么。你也可以写出一百项工作，你也可以写出十几个目标，但是如果这样的话就失去了聚焦，不知道自己在干什么了。这样，组织就很难达成我们既定的目标。

需要大家注意的是：OKR并不是唯一一件你需要做的事情，而是你必须要做的一件事情。

四、对应周期可实现

第四个特征，是在对应周期内是可以实现的。

在制定OKR时，我们要看目标本身的挑战性，这个挑战性它一定是基于我们已经具备的资源和潜在的能力进行挑战，目标要让人们能看到实现的希望。特别是在导入的初期，如果目标定得不切实际，就会让员工产生畏难情绪，甚至对整个OKR产生抵触。所以导入初期的时候，我们要带着团队打胜仗，员工的士气起来了，信心打出来了，目标再逐步的加码。

加之员工在制定KR时，思考目标完成路径的过程，能够逐渐加深对业务逻辑的理解，加上过程中的有效辅导、教练，他的业务能力会不断的提高，他的能力提高了，他自己会把目标的难度提升。以往有很多企业向我们咨询如何才能让员工愿意去制定挑战性的目标，其实答案不在于你如何要求员工、如何说服员工，而在于你如何赋能于员工，如何运用好OKR本身的功能。

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