Scrum Master能力说明 - Scrum Master八个姿势白皮书（scrum master）

Scrum Master的8个姿势

根据Scrum指南，Scrum Master负责确保团队理解并实践Scrum。Scrum Master通过让Scrum团队遵守Scrum的理论、实践和规则来完成这项工作。 Scrum Master是Scrum团队的服务型领导，Scrum Master帮助那些在Scrum团队之外的人知道他们与团队的互动，哪些对团队有帮助，哪些没有。Scrum Master通过帮助团队内外的所有人之间的互动方式以使得Scrum团队产出价值最大化。 Scrum Master角色拥有许多的姿势和极大的多样性。一个伟大的Scrum Master能够意识到这些多样性，并知道应该在何时，根据实际的情况和环境来应用它们。这些都是为了帮助人们理解Scrum的精神。

Scrum Master可以作为一名：

服务型领导：关注于团队成员的需求，以及通过实现组织的价值、原则和商业目标从而提供价值给顾客的人。

引导者：搭建让团队合作的舞台，并提供清晰的边界。

教练：关注每一个个体的思想和行为，并教导他们，让团队处于持续的提升，组织处于和Scrum团队真切合作的状态。

管理者：对管理阻碍、估算浪费、管理过程、团队的健康、自组织的边界和文化负责。

导师：把敏捷的知识与经验传授给团队。

教师：确保团队理解并实践Scrum和其他相关的方法。

清道夫：在兼顾团队自组织能力的情况下，帮助团队解决影响团队工作进展的障碍。

变革大师：营造一个可以使Scrum团队繁荣发展的文化。

这篇文章包含了我作为Scrum Master的个人经验。在这些经验之外，我加上了在看书、读文章和观看视频时发现的内容。我同样加上了大家对Scrum Master角色最常见的误解，以及我为什么让自己从敏捷教练变成了100%的Scrum Master，这个改变背后的原因也是我写出这篇文章的动机，希望你能喜欢。

对Scrum Master的8个误解

尽管上面提到的Scrum Master的8个姿势也许看起来像是常识，但是它们并不是常见的实践。Scrum Master的角色经常会被误解，被认为是：

书记员：在Scrum中的事件里抄录笔记，把整个Sprint计划、每日计划、需求提炼的讨论和回顾会中的承诺都记录下来。我在一个客户那里真实地经历过这件事，他们希望Scrum Master每周可以做四个小时的抄写员。

秘书：在每一个人的日程中安排所有的Scrum事件，并保证团队时间表在节假日和休息日的更新。

Scrum警察：严厉的遵守Scrum条款，并对团队当前情况和环境不做任何考虑。如果你不按照Scrum指导行事，那么你做的就是错的。

团队老板：所谓的“服务型领导”，但实际上只是团队的老板。老板决定雇佣谁和解雇谁。老板决定某人是否应该加薪。

行政人员：如果你需要在JIRA、TFS或者其他工具中做一些改变，那么Scrum Master将是你的好伙伴。他把每一个工作流铭记于心。

主持人：每天早晨，团队通过Daily Scrum把状态更新给主持人。这可以给Scrum Master提供用于写给他的上司的每日状态报告必要的数据。

超级英雄：这是鸟，这是飞机，这是超级Scrum Master！！！在每一个障碍真的成为障碍之前扫清它们。英雄对于解决问题时产生的肾上腺素十分上瘾。这和团队无关，这有关于提升他作为英雄的地位。

咖啡店员：为你的团队成员提供咖啡并没有什么问题。这很学院派。但是如果你一天的主要目的就是为团队提供咖啡的话…那么你就会失去成为一个Scrum Master的关键点。

就像上面提到的，这篇文章包含了我作为Scrum Master的个人经验。对Scrum Master的误解是很好的例子。很多时候，我都把Scrum Master的角色履行成了Scrum警察、团队老板、超级英雄等等。这不是我最成功的经历。尽管我宣称要促进自组织，但我并没有给予团队任何实现机会。我更像是一个项目经理或是团队老板，却给了自己一个Scrum Master的头衔。

通过询问和反馈，从其他的Scrum Master获得的学习，以及阅读那些和Scrum有关的书籍，我慢慢的提升自我。在博客上贴出前面提到的8个姿势也同样是这个旅程的一部分。

创造一个对Scrum Master角色更好的理解是我个人的使命。我不谴责我所提到的误解。我想提供一些不同的观点，并邀请人们重新构想Scrum Master的角色。

从50%的敏捷教练到100%的Scrum Master

考虑到我个人的使命，我需要进行一次重要的转变。我需要通过案例使人们更好的理解Scrum Master这个角色。因此，我决定把“敏捷教练”从我的社交媒体个人信息中移去，并用“Scrum Master”进行替代。100%的Scrum Master。尽管这看起来只是一个很小的改变，但是当我提出这个提议的时候，还是引起了一些关注：

“你应当坚持做敏捷教练。作为一个自由职业者，这是一个更受欢迎的职位头衔。”

“不，别变成Scrum Master，你得到的收入会变少！”

“为什么你不称呼自己为Scrum专家？敏捷转变教练？企业变革大师？”

“至少称呼自己为高级Scrum Master或者首席Scrum Master!”

“所有酷炫的玩意都是敏捷教练搞得；作为一个Scrum Master，你会被你的Scrum团队卡住。”

“Scrum是热词，一年之内就可能过气了！”

但是，不要称呼自己为Scrum Master，否则你作为自由职业者的事业将会被诅咒! 我需要变得诚实一些，这些关心确实让我有了一些思考，除了最后一个。如果Scrum正在被炒得火热，那么它应该已经风靡了21年了。这真的是相当古老的事情了。而且可能还会继续在接下来的21年进行。在那个时候，Scrum将会42岁，它将正式成为生命、宇宙及任何事情等终极问题的答案。 但是，Gunther Verheyen的预言将会成为现实： “Scrum未来的状态将不再会被称为Scrum，我们现在称为Scrum的东西将会变为规范，一个用于软件行业的新的范本将会占据地位并让组织围绕着范本进行彻底改造。”

因此我为什么把我的头衔从敏捷教练改为了Scrum Master？让我通过Scrum的价值观来向你解释。

承诺

我想要处理我个人遭受的挫折，这些挫折在前面章节里描述到，是因为对Scrum Master角色的误解所带来的。我想承诺我自己去帮助个人、团队和组织，去提高他们交付有价值产品的能力。我想承诺我自己去打造一个充满了团队、合作和愉悦的环境。我相信Scrum Master是在打造这样的环境中的关键角色。我想不仅是通过提供Scrum Master课程的方式做出贡献，而是自己去履行这个角色。通过实际案例进行指导，践行你宣扬的观点，就好像自产自销，等等。这是我尝试去实践的承诺。

专注

我相信专注，为自己创造一个引人注目的愿景，把它转换成可以触摸的目标然后聚焦实现它们，这是对我最好的工作。当把我自己摆到敏捷教练的岗位上时，我无法感到专注，而像是一个空贝壳。每一个组织看起来都充斥着敏捷教练。尽管我并不是针对敏捷教练，而我只是没有把我自己当做敏捷教练。一个敏捷教练需要拥有关于看板方法、XP、精益以及所有不同的规模化方法和框架的知识与经验。

尽管我能够假扮成一个敏捷教练，但我不是敏捷教练，我是一个Scrum Master。我想成为Scrum团队的一部分。作为一个Scrum Master，我对其他的框架和方法感兴趣。作为一个Scrum Master，我能够向组织在这些领域提供我的意见。但是如果一个不同的方法能够更好的适应于组织，我会带着团队去和在那个领域拥有更多经验的人进行接触。

我专注的履行Scrum Master的角色，作为一个Scrum Master，我为研发团队、产品负责人和组织提供教导。作为一个自由职业的Scrum Master，我尝试让自己变得空闲一些，这样我就可以教导其他的Scrum Master，以此方式尝试去确保对Scrum框架的可持续的使用。 作为一个Scrum Master，我尝试成为服务型领导、引导师、教练、冲突协调员、管理者、导师、教师、障碍移除者以及变革代理人。每一件事的目的都是为了帮助人们理解Scrum的精神。只有带着真实的专注，我相信才可能以Scrum Master角色所有不同的姿势活着。

勇气

只有通过展现勇气，真实的承诺和专注才有可能。有勇气说“不”。你需要勇气去进行选择。我选择了成为一个Scrum Master。因此，我对敏捷教练的角色说不。我所做的每一件事的都被称为都是Scrum。我会写关于Scrum的文章、在Scrum的事件中进行讨论，并提供Scrum的培训。我将会成为对Scrum社区活跃的贡献者。当然，我会在其他敏捷事件，例如极限编程日，来获得鼓舞，每一件事都是为了更好的履行Scrum Master角色的目标。

尊重

作为真实的人，我尝试尊重我接触的每一个人。通过向他们展示真实的自己来尊重其他人。保持开放、真实和正直。正如Geoff Watts所列举的： “尊重中一个巨大的元素是拥有正直。正直包含了诚实、坚持、可信任和强大的道德准则。”

我在Prowareness公司(荷兰的一家敏捷咨询公司)的时间里，我曾经得到过“最正直雇员”的奖项，接收对自己正直的描述是一件值得骄傲的事情。我的目标不是赢取“正直奖项”，而是变得更加真实。

这恰恰是那些使我把自己的角色描述从敏捷教练改成Scrum Master的原因。作为一个Scrum Master，我觉得我很真实。尽管这两个角色的差异对一些人来说或许感觉上很模糊，但是敏捷教练对于我来说并不是一个合适的称呼。 为了表示对客户的尊重，我选择成为一名Scrum Master。我可以向客户提供一般的敏捷教练的服务，也可以提供优秀的Scrum Master的服务，我选择了后者。

开放

对于我来说，开放和透明是自我的信仰。对我而言，开放和透明是不言而喻的。我就是这么一个所见即所得的人，我会对我做的事保持透明。我将会通过分享我所有的洞察、错误和作为Scrum Master学来的内容来提供开放性。不仅仅是那些做得好的素材，也有那些我做错的素材。这些经验的分享将会通过文章、演讲和培训进行。

结束

所以从现在开始，我会把自己定位成一个Scrum Master。一个100%投入的Scrum Master。只要Scrum Master会使我做真实的自己，我就会一直实践这个角色。因为我至少可以做到向别人展示一个高保真的真实的我自己。

Scrum Master作为服务型领导

服务型领导力和敏捷所提倡的勇气、开放、尊重、专注以及承诺的价值观相一致。它是Scrum Master角色的主干，因此成为我们首先要介绍的角色立场。在这一部分，将介绍什么是服务型领导、服务型领导和敏捷宣言的联系，以及Scrum Master要如何扮演一个服务型领导。

什么是服务型领导力？

服务型领导力是一种理念，以及一系列丰富个体生命、构建更好的组织、最终创造一个更加公正、关爱的世界的实践。。服务型领导力是有潜力在整个社会中创造积极改变的的生活和工作的一种转变方式。服务型领导力关注合作、信任、共情以及伦理角度上的权力的使用。 服务型领导力包括：

服务他人，而非自己

不通过职位领导

持续的领导力

帮助他人成长、尽可能高效地表现自己

对团队成员，无私的管理

促进真正的团队意识

利用团队集体的力量

什么是服务型领导？

服务型领导力的创始人罗伯特.K.格林列夫将服务型领导描述为，“服务型领导首先是一个服务者。它源于人们想要奉献的天然感受，而后，有意识的选择使一个人渴望成为领导。测试人们是否是服务型领导的最好的方法是：那些被服务者的个性是否更加成熟？他们在被服务的同时，是否变得更加健康、智慧、自由、自主，并且更有可能成为服务者？同时，对社会上享有最少特权的人的影响是什么？他们会从中受益吗，或者至少不会被剥夺更多的权益？” 服务型领导的目标是加强团队合作，提高个人参与度。他们创造一个参与性的环境，通过分享权力和决策权来激励员工。 一个服务型领导：

专注于构建信任的基础

激励赋权和透明

鼓励合作

是一个宽容接纳，能够真正倾听的富有同理心的人

道德、关爱，把他人的需求放在第一位

谦卑、知识渊博、积极、懂社交并且有情境感知意识

敏捷宣言与服务型领导力

敏捷宣言中也可以找到服务型领导力的特征。“个人和互动高于流程和工具”，“客户合作高于合同谈判”的敏捷核心价值观清晰地强调了对合作互动的重视，服务于他人（团队成员）而非自己，并且通过支持个人成长来提高团队绩效。

敏捷宣言的十二条原则中涉及到服务型领导的是： “激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供他们所需的环境和支持，相信他们能够达成目标。” “业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。”

Scrum Master作为服务型领导

敏捷指南将Scrum Master描述为Scrum团队的服务型领导。Scrum Master不是团队的大师，而是鼓励、激励，使大家能够凝聚为一个团队、并发挥他们最大潜能的大师。Scrum Master是一个服务型领导，他专注于团队成员和他们服务的人（客户）的需求，他的目标是使团队实现的结果，和组织价值观、原则以及业务目标保持一致。

Scrum Master通过以身作则、尊重及对敏捷团队组织和效益的有效影响力来领导团队。Scrum Master也通过价值观、勇气、承诺及固执来引领团队。固执地拥有强烈的信仰、拥有强烈的改变组织的意愿。

作为一个服务型领导，Scrum Master有责任：

以服务型的过程来建立Scrum，而非指挥型过程

引导开发团队发展为自组织团队

通过健康的冲突和辩论领导团队

教授、辅导、指导组织和团队采用并使用Scrum

保护团队免受干扰和外部威胁

帮助团队识别、移除、预防障碍

鼓励、支持团队，使团队能够发挥全部潜能和能力

通过例如产品待办列表、冲刺待办列表、每日站会、审查、可见的工作区等方式发布信息，以创建透明性

确保团队内的合作文化

小结

服务型领导力被证明是Scrum Master角色的主干。它的理念和实践增加了团队合作，创建出一个适合个体蓬勃发展、持续发展的工作环境。作为一个服务型领导，Scrum Master可以帮助团队践行敏捷勇气、开放、尊重、专注和承诺的价值观，发挥团队全部的潜力。

Scrum Master作为教练

本章是有关Scrum Master作为教练角色的。我们常常认为Scrum Master是团队的教练，帮助团队发挥出最好水平去达到冲刺目标。本章中，我将描述教练是什么，并分享Scrum Master作为教练时可采用的三个视角。

什么是教练

有很多很好的定义可以用来描述教练。我最终的定义是：“教练是释放一个人的潜能，使他们发挥出最高水平。帮助人们学习而不是直接教他们。”

其它好的定义如下：

“教练的终极目标是帮助客户更好地了解他们自己，使他们能充分发挥自己的潜能。”

“高效的教练技术是指引而不是强制规定。”

“促进他人效能、学习和发展的艺术。”

“教练缩小了想去做和实际做的差距.”

什么是高效教练

通过波西亚·唐顿的网站（自私编程），我偶然发现了 “高效能教练的7个习惯”。Scrum Master可以采用这些习惯，检查她或他是否正在用一种成功机率最高的方式去进行辅导。她描述的习惯有：

以身作则。这也就是说，教练会践行他们信奉的价值观和原则，并将他们了解的工具和技巧应用在自己身上及工作中。

以终为始。教练会从目标出发，找出从A到B最有效快捷的方式

制定可持续发展的步伐。周围的人都失去理智的时候，教练会保持冷静。

动脑思考，用心感受。教练会兼顾思维和情感。解决问题的时候，教练会同时运用逻辑思维以及同理心。

吸引，而非强推。教练等待且时刻准备好有人前来求助。教练创造并提供学习机会而不是把他们的想法、建议和观点强加给其他人。

少说多听。教练不急于对他们听到的内容做评判，耐心听的同时等其他人说完。

像溪流一样涓涓教诲。教练是有耐心的、务实的且活在当下。

Scrum Master作为教练

描述Scrum Master作为教练，可以从三个不同的角度出发：个人，团队和组织。指导个人专注于思维模式与行为，指导团队做持续改进，指导组织真正地与Scrum团队协作。考虑丽莎·阿德金斯说过的：”教练技术不是关于给出建议，而是关于帮助人们想出他们自己的解决方案。如果你问对了问题，他们常常会给予有效的帮助。”

指导个人

解释所需要的思维模式与行为模式，帮助个人发现新的视角和可能性。

影响团队成员个人用好Scrum。

帮助每个人在他或她的敏捷旅程中迈出下一步。

指导团队

倡导一种持续改进的思维模式，创造一种学习文化。

帮助团队解决难题，解决冲突。

指导团队发展进步 “直到成员知道如何最好地从彼此身上学习。

改变那些妨碍做好Scrum的态度，思维模式与行为。

指导团队成员互相给予开放而诚实的反馈。

指导组织

帮助组织交付高质量高价值的产品，取得惊人的成果。

指导整个组织做产品管理，专注于持续地为产品增加商业价值。

支持并鼓励组织与Scrum团队互相协作并合作 。

小结

通过一些研究，我已经为Scrum Master作为教练创建了一个简洁的描述。除了分享了关于“教练”最常见的定义，本章还包括了可用来描述Scrum Master作为教练的三个角度。指导个人专注于思维模式与行为，指导团队做持续改进，指导组织真正地与Scrum团队协作。

Scrum Master作为引导师

本章描述Scrum Master如何作为一位引导师服务产品负责人和开发团队。我会从引导师的定义、常见误解以及一位优秀的引导师应该具备的特质三个方面来介绍。

什么是引导师？

“引导师帮助团队理解团队共同目标，带领团队针对共同目标制订计划。也正因如此，引导师是一个始终保持‘中立’的角色。这意味着他/她并不会将某个特定角色的观点带入讨论。” 引导师需要具有的关键技能（以及其他的一些重要技能）如下：

帮助和激发团队更好地达成目标。

在内容上保持中立，不站队。

支持团队中的每个人努力思考并实践最佳解决方案。

引导和鼓励团队协作并且努力争取协同优势。

具有魅力型权威，可以通过感召团队获得支持和追随。

误解

当我向人们询问如何理解Scrum Master作为引导师服务团队时，通常能够得到的答案只有1个：Scrum Master负责组织安排Scrum事件（通常指5个会议：每日站会，Sprint计划会议，Sprint回顾会议，Sprint评审会议以及需求梳理会议）。诚然，Scrum Master对Scrum的过程负责，支持并带领团队一起进行持续改进。

Scrum事件是Scrum过程中非常重要的一部分。尽管Scrum Master本身并不一定要参与到每个会议中去，但他必须保证 ：

团队在Sprint中使用时间盒的概念，致力于生产已完成的、有价值的、可发布的产品增量。

团队在每日站会中以Sprint目标为方向检查团队工作进度

团队在Sprint计划会议中从产品待办列表中抽取一些条目进行讨论、计划并达成一致意见。团队需要有信心在当前Sprint中完成这些条目，以保证产品负责人制定的目标和策略可以如期达成。

团队在评审会议中演示和检查当前Sprint产出的产品增量，同时根据需要对产品任务列表进行调整。

团队在Sprint回顾会议中回顾并调整一些做法和流程以尝试优化或解决一些有可能阻碍团队进程的问题。 这里最大的误解是组织安排Scrum事件是Scrum Master作为引导师唯一需要做的事情。然而，一位优秀的Scrum Master，作为引导师可以做更有效更有力量的事情。

Scrum中的引导师的真正含义

就像在前面引导师的定义中提到的那样，引导师帮助团队理解并达成共同目标，引导和鼓励团队协作，与团队一起改进流程，努力达成协同效果。基于这一定义，引导师所要做的远远不止主持Scrum事件。

在Geoff Watts的《Scrum Mastery》一书中，他将引导定义为Scrum Master的基本技能和行为。“Scrum Master始终在为团队、产品负责人和组织的目标服务。如果这些目标中产生了矛盾和冲突，他们将从长远考虑并做出妥协与让步。” 一位Scrum Master必须：

引导团队内部和团队所处环境走向关系良好、协作充分和沟通顺畅的方向。

引导团队执行Scrum流程并且对流程进行持续改进。

引者团队与团队所在组织的顺利融合。

引导团队更有目的、更高效地进行Scrum事件。

引导团队有效达成团队（甚至个人）目标。

Lyssa Adkins在她的《如何构建敏捷项目管理团队》使用了一个非常好的定义： “作为引导师，Scrum Master需要为团队创造可以承载他们所有想法和创意的‘容器’。这个容器可能是会议议程上的一系列问题，也可能是一些轻量级的或者灵活的结构，以确保团队有足够合适的框架来支持他们的目标，足够积极的环境以鼓励更加充分的协作，在那里每一个绝妙的点子都会被正视。教练创造容器，团队创造内容。”

一名优秀的引导师需要具备的特质

因此，一名Scrum Master通过设置目的明确的舞台并提供清晰的边界以供团队一起讨论他们的奇思妙想。 这里还有一些优秀引导师需要具备的特质：

设计和领导能够帮助团队达成目标获得成果的会议

通过有力地提问，激发团队产生新的洞察和观点

理解式倾听，而非反应式倾听

培养强大的团队而非强大的个人

引导、促进而非亲力亲为

懂得如何使用灵巧的引导方式

Scrum事件的优秀引导者是什么样子的

每一个Scrum事件都有其明确的目的以回答这个问题：我们为什么要开这个会议？一位优秀的引导师必须保证每个事件目标清晰明确，方法简单有效，有效达成目标。上文提到的Scrum事件的目标是实质性的，通过有效的引导，Scrum Master可以在每个事件中谋求更多的价值。 很好引导的Scrum事件的特点是：

每日站会的氛围保持适当的压力，这些压力是为保证质量、达成承诺和识别阻碍而产生。

计划会议中产品负责人和开发团队精诚合作，关注商业价值的产出。所有的团队成员都对当前工作有充分的理解，主动参与确定Sprint目标并努力达成。

Sprint评审会议是一个充满能量的会议 。在这里Scrum团队、发起人和利益相关者一起检查产品增量和产品任务列表，同时对彼此之间的合作进行回顾和改进。他们像一个拥有共同目的的团队一样行动，不存在“客户”和“供应商”之分。

Sprint回顾会议在一个安全的氛围中进行，以保证“房间里的大象”（比喻容易被大家习惯性忽略的事物）被充分地识别、讨论，并且制订出团队成员一致同意在下个Sprint中实施的改善计划。

小结

总而言之，优秀的引导师：

服务于团队，但是避免成为团队的仆人。

帮助团队做出决策并且达成一致意见

识别出导致会议低效的不正确看法、不合理行为以及不积极的态度

做一个敏锐的观察者

在团队可以做到自组织的时候不过分干预

懂得在适当的时机打断团队

帮助团队提高协作效率

提出有效问题，设置必要的挑战

掌握这些引导技能需要大量的时间、练习和持续的反思和改进。但考虑到它有可能带来的巨大好处，这些付出绝对是值得的。

Scrum Master作为教师

本章是关于Scrum Master作为一名教师。我将会描述一名教师的定义，理论的观点和一些实用的例子关于Scrum Master应该教什么。

什么是教师？

我可以找到最简单的定义是：“那些可以帮助其他人学习到新的东西的人。”教育是关于传授知识或者技能，或者指导一些人怎样去做某些事情。 一些关于教育好的引用：

“教学艺术是辅助发现的艺术。” - 马克·范多伦

“我从来不教导学生，只为他们提供可以学习的条件。”-阿尔伯特·爱因斯坦

“一个好的教师可以鼓舞希望、点燃想象力以及灌输对学习的热爱。” - 布莱德·亨利

Scrum Master作为一名教师：

根据Scrum指南，Scrum Master有责任保证Scrum被理解和实施。Scrum Master通过保证Scrum团队遵守Scrum理论、实践和规则来保证Scrum被理解和实施。它们指导团队在迷失的时候重回到敏捷的实践和原则。对于Scrum Master的教导主要集中在开发团队和产品负责人。但Scrum Master也要保证涉及团队的其他所有人都能理解Scrum。

那么Scrum Master能教导什么？

当团队成立的时候就教导敏捷。与团队一起的第一周，我经常引导团队回到敏捷和Scrum的核心。我让他们学习“为什么”和“什么”是敏捷的观念，Scrum框架，极限编程和看板。尽管有一部分团队成员可能有丰富的敏捷经验，但这样做能让大家处在同一平面上。解释敏捷宣言和强调产品开发所基于的假设：客户知道需要什么，开发人员知道怎样去构建以及在过程中不会有改变。在现实中是，客户发现自己需要什么，开发人员发现怎样去构建以及在过程中不断的变化。

教导Scrum的核心。运用Scrum可以比作是玩国际象棋。你要么按规则玩，要么不按规则玩。Scrum和国际象棋都不会失败或者成功。他们要么玩，要么不玩。那些两者都玩并保持练习的人可能会变得非常精于游戏。如果是国际象棋，他们会成为大师。如果是Scrum，他们可能会成为非常好的开发组织，被客户所珍视，被用户所爱戴，被竞争对手所惧怕。一些团队开始使用Scrum时会去掉框架中的某些部分。例如，一两次的“每日”站会，混淆了多个角色，跳过回顾会议。如果团队认识这些时明智的，那是可以的，但Scrum Master应该教育他们这样做的后果和强调他们并不是在使用Scrum。

教导Scrum与良好的习惯做法不同处。现今，许多良好的习惯做法被强烈地与Scrum核心缠结在一起。教导团队这两者间的差异性是有用的。良好的习惯做法例子是运用故事点，做Scrum每日站会和使用燃尽图去跟踪过程。所有的良好的习惯做法，都不强制考虑Scrum的核心。

教育团队关于建立分享的特性。团队应该意识到团队合作的前提条件。怎样才能成为一个团队？一个团队意味着什么？我有时候会要求团队去分享一些他们过往参与过的团队个人经验。什么是最差的团队和为什么？什么是最好的团队和为什么？建立团队宣言是一种强有力的建立分享的特性的运用。

教育团队关于产品版本的重要性。这也是产品负责人到来的部分。很可能团队的建立是有目的性，例如，建立一个新的产品。团队知道并了解产品负责人所有的产品版本是至关重要的。团队只有了解产品的目的性才能做出正确的决定。总的来说，一个清晰的版本对于开发团队就像是一个灯塔，在困难的时间是必须的。

教育团队关于自组织。正如敏捷宣言所说的“最好的架构，需求和设计出现在自组织的团队中。“一个自组织的团队是一组积极的个体，能朝着目标一起工作，有能力并有权力去做出决定，以及能适应随时变化的要求。一位Scrum Master，作为Scrum和自组织的推动者，应该考虑如何让团队自己解决自己遇到的问题，以及提供工具、培训和怎样能做到最好的观察力。

教育Scrum团队的角色。要求团队里所有人要完全履行他们的角色。任何的不足都是一种缺失。教育团队Scrum中的三个角色是如何相辅相成和相互影响的。产品负责人想要建造出正确的东西，开发团队想要把它建造正确，Scrum Master想要更快地建造出来。一个伟大的团队知道如何平衡这些利益。

教育团队关于妨碍。在Scrum中，妨碍是任何阻碍团队生产力的东西。保证妨碍被清楚是Scrum Master的职责。Scrum Master只有消除妨碍才能使开发团队的自组织能力得到提高。否则就不止是一个妨碍，而是开发团队要自己解决的一个问题。

教育团队关于可视化进度。透明化是Scrum的其中一个核心。它对于检查，适应和自组织是至关重要的。因此，对于可视化的需求是显而易见的，没有它，自纠正是很难达到的。这是由开发团队选择什么可视化和怎样可视化。可视化产品待办列表和Sprint待办列表是一种明确鼓励的良好做法。其它的用于可视化进程和提高协助的良好做法习惯，燃尽图，建立一块关于妨碍与提高的白板，显示团队成员的可使用情况或者建立一个Sprint日历用于显示所有的事件与会议。

教育产品负责人关于待办列表的管理。Scrum Master要教导产品负责人如何建立产品待办列表，怎样基于优先级、风险、价值和依赖性排序，和怎样使整个团队参与待办列表管理。

教育组织关于Scrum。Scrum架构对于一些组织可能是分裂性的。这是因为一些人发现难以应付的改变。解释Scrum的目的性，对一些变化的重要需要是建立共同的理解和建立一个保证变化真实地产生作用的基础。

教育团队要“玩得高兴”。不要太严肃地对待所有事情。玩得高兴的心态帮助应付困难的条件，增强协助和建立一个健康的团队精神。因此，保证“玩得高兴”是团队日常常规的一部分。

结束

本章包含了一些关于Scrum Master可以教导开发团队、产品负责人和组织的例子。我所学到的最重要的教训是：不要尝试教导团队所有重要的东西，让他们有机会失败并从自己的错误中学习。提醒：错误是发现的出入口。

Scrum Master作为导师

这一章是关于Scrum Master作为导师的。我将描述导师的定义，辅导与指导的关系，以及Shu-Ha-Ri的思维方式。

什么是导师？

我发现最直接的定义是：“导师是明智的、值得信赖的辅导员或教师。” 关于导师的一些很好的引用是：

“我们靠我们的所得谋生，我们靠我们的付出生活。” —— 温斯顿·丘吉尔

“从生活中得到最多的不是你为自己保留了多少，而是你向别人倾注了多少。”——戴维·斯托达德

“成为你希望拥有的那个导师。”

辅导与指导

“辅导是一种激发个人潜力并使个人获得最大成就的技术。它帮助人们学习和成长，而不是把什么东西传授给他们。” 它帮助人们看到新的视角和可能性。对于辅导来说，成为某方面专家是不必要的，它甚至可能是一个陷阱。然而，对于指导来说，有深入的知识是很重要的。 辅导敏捷团队需要辅导和指导的结合。你的辅导帮助他们到达生活中的下一个目标；你也可以在指导他们的时候分享你的敏捷经验和想法，辅导他们灵活运用敏捷。辅导和指导是密不可分的。他们是一个强大的组合。 “当特定的知识与他们碰到的事情有关时，指导可以将你的敏捷知识和经验传授给团队。“辅导和指导两者都有各自的优缺点。同时它们是一个成功的组合，帮助人们接受敏捷并很好地使用敏捷。导师专注于敏捷背景；教练专注于团队绩效。这两部分结合在一起，使敏捷变得有活力并且在他们的掌控之中。

Shu-Ha-Ri

在指导的背景下，Shu-Ha-Ri的概念也值得一提。Shu-Ha-Ri是一种如何学习技术的方法。它描述了训练或学习的进展。这个名字来自日本武术，并且阿里斯达·科克伯恩（Alistair Cockburn）将它作为一种学习软件开发技术和方法。当学习新事物时，每个人都经历了这三个阶段。最终，它将导致学生在知识和技能方面超过导师。

Shu（守） - 遵循规则

在第一阶段，学生严格地遵循导师的教导。他们遵守这些规则，直到它们真正被理解。Scrum Master将主要作为一个教师。作为教师，他分享知识或技能，并指导某人如何做某事。比如，讲授Scrum的核心思想，解释不同角色、工件和事件的目的。

Ha（破） - 打破规则

在这个阶段，学生开始反思规则，寻找例外和“打破”规则。他理解并能够使用基本实践，现在开始学习底层的相关原则。他也开始向其他大师学习，并将学习融入到他的实践中。作为一名教练，Scrum大师将为学生提供新的视角和可能性。辅导他们在敏捷之路上迈出下一步。

Ri（离） - 成为规则

在Ri阶段，规则被遗忘，因为学生掌握了发展，掌握了本质和基本原则。这个学生不再向其他人学习了，但从他自己的实践中，他成了新的规则。在敏捷环境中，学生真正理解所有的原则，并且知道在特定情境下何时使用某种实践。作为顾问或导师，Scrum Master可以充当顾问，并在学生提出要求时给出建议。

作为一个Scrum Master，意识到这个阶段是很有用的。每个团队成员都可以处于不同的层次，这将不断变化。因此，Scrum Master应该改变自己的风格，从教学到教练，到建议，以配合团队的Shu-Ha-Ri。

小结

Scrum Master当然不一定是每个团队成员的合适的导师。如前所述，导师对某一主题有深入的知识和经验。有时另一个团队成员或者团队之外的人恰好是合适的导师。一个优秀的Scrum Master对潜在的学生导师关系有敏锐的眼光，并且知道如何建立这种关系。所有人都想建立一支伟大的团队，帮助个人在他们的个人成长中蓬勃发展。

Scrum Master作为管理者

本节是有关Scrum Master作为管理者的信息。将描述管理者和管理、垂直和水平管理的区别，以及Scrum Master作为管理者的职责

什么是管理者？

我发现的最简单、最直接的定义是：“管理者作为一个独立的个体，负责某个任务组或者某个公司的子团队。”

以下是一些对于管理者的不错描述：

“管理者是，寻找能够通过其他人完成任务的人。 对于一个好的管理者而言最重要的事是，他的团队中的人觉得他或她有诚信。” - Sam Wyly

“管理者是他的下属的助手。” - Thoman J. Watson

“无论是否有经理，每个人都应该对管理负责。” - Jurgen Appelo

“正确的做法是，管理是服务和支持每个人的自然精神的行为” - Woody Zuill

管理与管理者

“管理”与“管理者”有区别： 管理是一项行为; 管理者是一个角色。 作为一种行为的管理将始终存在于组织内。 相反的，组织中将始终有管理者执行这些行为。与传统组织的差异是管理实施方式不同。 敏捷组织中的管理是一种“水平”的活动，而不是使用特定管理职位的“垂直”型传统组织。 那些“垂直”管理的组织中个人争夺晋升的机会。管理者分配任务。管理者评估绩效。沟通是自上而下的。目的是为股东赚钱。“水平”管理存在的目的是为了客户的满意。赚钱是结果，而不是活动的目标。它支持自我控制，刺激创新，侧重于横向的沟通。

敏捷拥抱水平管理

拥有敏捷的团队会应用水平的管理模式。 在这些组织中，团队自己管理自己。 他们对自己的工作做出自己的决定并管理执行过程。 团队成员有强烈的合作动力，知道除非他们全部成功，否则任何一个都不会成功。 团队通过发布，冲刺和团队目标达成共同目标的共识。 关键词是信任，透明，开放的沟通，协作，主动，学习和集体的承诺。 当您将水平管理与Scrum团队进行比较时，他们可以被看做一个全是管理者组成的团队。开发团队管理他们自己的工作。产品负责人管理产品愿景、路线图和投资回报。Scrum Master管理流程，和超越团队自组织能力的障碍。

充当管理者的Scrum Master

是的，在敏捷环境下，Scrum Master也是一名管理者。 作为管理者，Scrum Master负责：

管理障碍，消除浪费。在一个开发团队中，消除在自组织范围之外领域的，限制开发团队效率和进展的障碍。

管理流程。支持团队优化流程。组织起团队。促进团队保持Scrum活动有目的性和有效性。确保人员、团队和组织利用Scrum实现最大的收益。

管理团队的健康。通过团队成员之间进行高质量的互动，创建一个信任环境，并支持团队实现（个人）目标。

管理自组织的边界。Scrum Master管理了Scrum提供的增强自组织的边界；限制风险的时间块，集中力量，交互合作，可发布结果，验证学习。

管理文化。为失败腾出空间。管理文化变革，使团队有机会蓬勃发展。

小结

管理依然是组织中一个非常重要的活动，管理者的作用仍然是有效和有价值的。然而，敏捷组织管理的一个关键指标是“水平”，而不是传统组织的垂直管理。 在水平组织架构中，团队自行管理。 在这种环境下，Scrum Master可以被认为是通过组织目标和愿景激励人们的明智领导者。通过识别无用的活动，消除浪费，消除障碍和管理Scrum的最大化，Scrum Master优化了组织的管理价值。 正如Jurgen Appelo所说，“管理对于管理者来说太重要了，管理是每个人的工作”。

顺便说一下，Gunther Verheyen做了一个伟大的工作，描述了Scrum Master是一名管理者。 当然，这也是本章的灵感来源。

Scrum Master作为一个“清道夫”

这一章节是关于Scrum Master要像清道夫一样去帮助开发团队移除障碍的。我会用最常见的定义和实例来阐述什么是“障碍”，并讲述作为清道夫的Scrum Master如何去处理障碍。

什么是障碍？

做过大量的研究之后，我发现的确有一些关于“障碍”的不错的定义：

Scrum中的障碍指的是阻碍开发团队在Sprint中生产有价值的软件增量或者制约开发团队实现其固有进展目标的因素。31

自组织的开发团队内部解决不了的难题。

阻止开发团队成员在Sprint内按照预期的生产能力进行工作的事件。

关于“障碍”不错的引用如下所述：

好的Scrum Master营造一个能够报告障碍的环境，而一个优秀的Scrum Master营造一个富有创造力的环境。

好的Scrum Master努力争取移除团队生产力障碍的许可，而一个优秀的Scrum Master却时刻准备着得到团队的宽恕。

障碍的例子

到目前为止，你已经知道了最常见的有关障碍的定义，你一定想见识几个具体的障碍的例子。下面就是可能的障碍的举例：

团队成员生病

不可预见的，不受欢迎的团队构成方面的变化。

开发团队使用的工具出现问题。

技能不足

大量的技术债

供应商方面的问题

难以协同的产品负责人

来自管理层的压力

团队成员之间的冲突

开发团队必须参加的大量的并不重要的会议

团队环境的限制

犹豫不决的产品负责人

Scrum Master作为清道夫

按照Scrum指南，Scrum Master服务于开发团队的职责之一就是移除阻碍开发团队工作进展的障碍。作为服务型领导，Scrum Master的目标是打造自组织和跨职能的开发团队。Scrum Master鼓励、支持并赋能开发团队，以便团队能够淋漓尽致的发挥自己的潜能和才能。 要做到上述种种，Scrum Master在移除障碍之前，应该慎重思考如下几个问题：

它的确是个障碍吗？或者它是可以被开发团队自己解决的？

我们真的需要移除这个障碍吗？

这里最根本的问题是什么?

一定要知道上述的 “可能的”障碍的例子，并不一定会成为障碍，只有当某个障碍不能被自组织团队自己解决的时候，它才被称之为障碍。 技能不足可能会成为一个障碍，但是信任开发团队的自组织特性，进而想想开发团队的其他可能性：或许团队成员想要学习该技能并视此为一个难得的机会。另外，团队成员之间的冲突也不一定会成为一个障碍，Scrum Master通过健康的冲突和辩论来引导团队进行一次激烈的讨论，最终这个团队会变得更加强壮。 Scrum Master应该营造一个让开发团队感觉可以安全报告障碍的环境。就团队的自组织能力而言，Scrum Master应该鼓励团队试着去解决他们自己的问题，进而将障碍扼杀在摇篮里。

移除障碍的策略

移除障碍是一个挑战，下面我会分享一些策略和想法供Scrum Master在遇到障碍时参考。

不要等到每日站会时才报告障碍。众所周知，Scrum指南推荐在每日站会要问的一个问题是 “我看到了什么障碍可能会阻止我或者开发团队实现Sprint目标?”。然而这并不意味着开发团队只有在每日站会时才能讨论障碍。

制定Sprint目标。一个清晰的Sprint目标就是一个用来检测某事是否是一个真正的障碍的指示器。如果某事会阻止开发团队实现Sprint目标，那它无疑就是一个障碍。

理解“阻塞”与“障碍”的区别。“阻塞”一般只影响单个任务，而“障碍”则像降落伞一样会减慢整体的进展。一般而言，“阻塞”是可以由团队自己解决的，而“障碍”则只能由Scrum Master来解决。

通过“障碍看板”提高透明度。只需要简单的动动手指就可以在板子上将障碍直观的披露出来。增加一些泳道，比如“TO DO”， “In Progress”, “Done”，这样障碍的状态就对所有人透明了。当然，你也可以在障碍加到Scrum 板上。因为任务板上有了障碍信息，状态的可视化和提升透明度变得更加重要。

对确定的障碍保持跟踪。这将会成为Sprint评审和回顾的重要输入。

了解组织。Scrum Master应该了解组织的文化，并且知道在这个组织里应该怎么样去做事，使用正确的方式，这样很多障碍就很容易解决了。

勇敢并且有创造性的移除障碍。当你需要去做一些大胆的决定来保证团队的生产力时，就要做好准备请求团队原谅你可能的决策失误。

与产品负责人合作。障碍往往与产品管理团队与利益干系人以及供应商的合作息息相关。产品负责人是这里面关键的角色。因此一定要与产品负责人保持良好的关系。

不要浪费精力去解决错误的问题。遇到障碍时，Scrum Master一定要忍住想要马上定位问题，解决问题，提供解决方案的冲动。Scrum Master应该聚焦解决真正的问题，而非遇到的每个问题。通过不断的询问了解详细的情形之后，分辨出哪些是真正需要解决的障碍，哪些是可以由开发团队抓住的学习的机会。

小结

经过大量的研究与思考之后，我总结出了Scrum Master如何作为一个清道夫的简单描述。大量的材料表明，这无疑是Scrum Master很重要的一部分能力。我学习到的经验是要尊重开发团队的自组织能力。试想一下，如果每一个微小的障碍都要由Scrum Master去解决的话，又怎么会有机会使团队作为一个整体得到提升呢？

Scrum Master作为变革大师

本章是关于Scrum Master作为变革大师的议题。将描述最常见的定义、Scrum友善文化的特征，以及Scrum Master如何扮演变革大师。

什么是变革大师？

一些比较好的关于变革大师的定义是:

“通过专注组织的效益、改进和发展来帮助组织自身转型的人”

“作为变革催化剂的人”

在 Scrum 的范围内, 杰夫 瓦特对Scrum Master作为在Scrum中，Geoff Watt认为敏捷教练作为变革促进者的角色描述如下: “一个好的Scrum Master帮助 Scrum团队在组织文化中生存下来。一个好的Scrum Master帮助改变文化, 使得Scrum团队可以成长茁壮。”

Scrum友好文化的特点

简短描述Scrum友好文化特征的语句是敏捷宣言。虽然我承认这些价值观和原则是有效的特征, 但我也认为一个具备Scrum友好文化的环境是:

团队成功更胜过个人成功

激励团队成员对自身和他人负责

促进持续改进和试错

赞赏每个人独特才华和技能

行为更胜于成果

将客户视为运营的中心

看重计划过程更胜过实际的计划

在较长的时间内保证稳定的团队组成会提高团队输出

邀请并激励员工追求自我价值的最大实现

给予员工充分的信任和授权，使团队在自律中蓬勃发展

支持、信任和引导团队成员以帮助其取得成功

面对面的沟通取代临时的、完整的文档

重视产品而不是项目

以小型、同一、跨职能和自组织的团队提供业务价值

Scrum Master担任变革促进者的

为了赋予 Scrum团队一种能够令其蓬勃发展的文化,Scrum Master应该以变革促进者的角色参与其中。 Scrum Master协助创造一个能让Scrum精神茁壮成长的环境。Scrum指南将Scrum Master的角色定义为服务组织中的几个层面:

领导和指导组织采纳Scrum

规划组织内Scrum的实现

帮助员工和利益关系人了解并制定Scrum和保证产品开发

带动变革来提升Scrum团队的生产力

与其他Scrum Master合作, 进而提升Scrum在组织中应用的有效性

小结

作为一个变革大师,真正好的Scrum Master将会显得一见钟情。Scrum Master知道如何改变现状, 并且帮助创造一个更合适的环境。他们知道何时带着破坏性和何时须得小心仔细。他们了解组织变革可能需要更长的期间。然而, 他们对改变的意愿将对推动组织前进产生催化作用。Scrum的优势在于使瓶颈和问题可见, 好的Scrum Master支持组织真正解决这些功能障碍。一切以创建一个Scrum团队可以蓬勃发展的文化为终极目标!

总结

像前面所提到的，创造一个对Scrum Master角色更好的理解是我个人的使命。通过编写这篇文章，我希望可以分享我关于这个酷炫的职位的观点。Scrum Master拥有成为每一个组织里有价值的人物的潜能。为了提高它做出的贡献，Scrum Master可以作为：

服务型领导：关注于团队成员的需求，以及通过实现组织的价值、原则和商业的目标从而提供价值给顾客的人。

引导者：搭建让团队合作的舞台，并提供清晰的边界。

教练：关注每一个个体的思想和行为，并教导他们，让团队处于持续的提升，组织处于和Scrum团队真切合作的状态。

管理者：对管理阻碍、估算浪费、管理过程、团队的健康、自组织的边界和文化负责。

导师：把敏捷的知识与经验传授给团队。

教师：确保团队理解并实践Scrum和其他相关的方法。

清道夫：在兼顾团队自组织能力的情况下，帮助团队解决影响团队工作进展的障碍

变革大师：营造一个可以使Scrum团队繁荣发展的文化。

这篇文章包含了我作为Scrum Master的个人经验。在这些经验之外，我加上了我在读书、文章和观看视频时发现的内容。我同样加上了大家对Scrum Master角色最常见的误解的内容，以及我为什么让自己从敏捷教练变成了100%的Scrum Master。我希望你能够享受阅读这篇文章，并且通过这篇文章，帮助你建立一个关于Scrum Master角色更好的理解。

译者：（排名不分先后）

田莹、龚正、钟冠智、张云雷、Minxin、徐璇、张峰、胡欣月

审校：姜信宝（BoB Jiang）

敏捷开发

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