【PMP】九、项目资源管理（pmp项目管理9）

实现过程

规划资源管理

估算活动资源

获取资源

建设团队

管理团队

规划资源管理

1、定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

2、规划资源管理的工具：数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）

确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

1）层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。

obs 把每个部门职责和 wbs 的工作包给对应起来。

2）文本型：适用于记录详细职责。

3）矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称 RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是 RACI 矩阵，每一项工作都只有一个 A在负责。每项活动，可以有很多个 r，很多个 i，很多个 c，但是只能有一个 a

3、规划资源管理的输出：资源管理计划

是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

包括：

识别资源

获取资源

角色和职责

项目组织图

项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

培训

团队建设

资源控制

认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

1）角色和职责：

A、角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。

B、职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目

工作的权利。

C、职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的职责和工作。

D、能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。（一旦发现成员的能

力与职责不匹配，就应该主动采取措施，比如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作

范围）。

2）项目组织图（Project organization charts）：

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

4、规划资源管理的输出：团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接

受的，建立和保持基本一致的认识。

团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可

减少误解，提高生产力。

讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要

价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源：

1、定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。

2、估算活动资源的输入：资源日历每个资源的工作时间和非工作时间。每个资源都有一个资源日历。所以一个项目会有 1个或多个资源日历。

3、估算活动资源的工具：自下而上估算，先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。

4、估算活动资源的输出：资源分解结构是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现

获取资源：

1、定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

注意事项：

1）进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员；

2）不能获得项目所需的人力资源，人力资源不足或者人员能力不足，会对项目造成影

响；

3）如因制约因素而无法获得所需人力资源，项目经理可能不得不使用替代资源。

2、获取资源的工具：谈判 Negotiation

许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

项目管理团队需要与下列各方谈判：

1）职能经理：获得普通、一般资源。

2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。

3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。

谈判，它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判。

3、获取资源的工具：预分派 Pre-assignment

事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

三种情况：

1）标书中规定了；

2）项目章程中说明，高层指定；

3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

4、获取资源的工具：虚拟团队 Virtual Teams

有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作

班次和时间不同。

缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团

队的时候，沟通规划就非常重要。

5、获取资源的输出：实物资源分配单

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

6、获取资源的输出：项目团队派工单 Project Team Assignments

记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）

项目组织图

进度计划

建设团队  Develop Team ：

1、定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。

目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更

加有氛围凝聚力。

2、塔克曼团队发展阶段理论：

A、形成 forming--相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；

B、震荡 storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作

和开放的态度；

C、规范 norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。

D、成熟 performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；

E、解散 adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大

部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。

3、激励理论：

1）马斯洛的需求层次理论：

低层次：生理需要、安全需要、社会需要；

高层次：尊重需要、自我实现需要；

某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。追求更高一层次的需要成为驱使行

为的动力。

2）赫兹伯格双因素理论：

引起员工工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

保健因素是必要条件；激励因素是充分条件。

保健因素只能消除员工的不满，但不会带来满意感；只有激励因素才能够给员工带来满

意感。

激励因素：有了就会“满意”，没有就“没有满意”。对应马斯洛需求层次理论的高层次

（尊重、自我实现）。

保健因素：没有就会“不满意”，有了就“没有不满意”。对应马斯洛需求层次理论的低

层次需要（生理、安全、社会）；

3）麦格雷戈的 X/Y 理论：基于对人性的不同判断来而采取不同的管理

X 理论：人之初、性本恶。大多数人逃避工作、没有进取心、不愿意承担责任，每个人

都需要被监督。

Y 理论：人之初、性本善。大多数人具有创造力、勇于承担责任、每个人都希望创造价

值。

4）弗洛姆的期望理论：只要努力工作就能提高他们的绩效，并且也能得到相应的回报。

期望公式：M = V * E

M=激励

V=效价

E=期望值

5）麦克利兰的成就动机理论：

个人在工作环境中有三种重要的需要：

A、成就需要：争取成功，希望做得最好的需求；

B、权力需要 ：影响或控制他人，且不受他人控制的需求；

C、亲密关系需要：建立友好亲密的人际关系的需求。

4、建设团队的工具：集中办公 Colocation

把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室 War Room。张

贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。

5、建设团队的工具：团队建设 （Team Building）

旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。

通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境

状态审查会上的 5 分钟议程事项

工作场合以外举办的人际关系提升活动

非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系

6、建设团队的工具：培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计

划内也可以是计划外。

1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按人力资源管理计划中的

安排来实施预定的培训；

2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开

展必要的计划外培训。

7、建设项目团队的输出：团队绩效评价

随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。

评价指标可包括：

个人技能的改进

团队能力的改进

团队成员离职率的降低

团队凝聚力的加强

注意：建设项目团队的输出里有“事业环境因素更新”。

管理团队：

1、定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

2、管理团队的工具：冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术

意见、个性等等。

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；

对资源的竞争引发冲突；

个性不同引发冲突

1）冲突处理顺序：

首先依靠冲突者自己解决问题

自己解决不了，再找他的直接领导协调解决

如果领导都解决不了，只能依靠 PM 去解决

2）冲突解决优劣顺序排列：

1）合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引

导各方达成共识，双方都满意；双赢

2）妥协/调解 Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东

西时讨价还价，你说 100，我说 80，最后各退一步 90 成交；双输

3）缓和/包容 Smooth/Accommodate：强调一直而非差异即求同存异、寻找共同点；双

输

4）撤退/回避 Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；双输

5）强迫/命令 Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。赢输

五种冲突管理方法，虽然我写的是双方，但其实可以用于三方、四方、多方。

控制资源

1、定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，

并采取必要纠正措施的过程。

确保所分配的资源适时适地可用于项目。

与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。

要注意的是控制资源，只针对实物资源。

1.团队发展的五个阶段特点分别是什么？

在建设团队过程中，有一种团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，它由五个阶段组成。

形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相对独立，不一定开诚布公。

震荡阶段：团队开始从事项目工作，制定项目决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同的观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

成熟阶段：团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间互相依靠，平稳高效的解决问题。

解散阶段：团队完成所有工作，成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者在结束或者在结束项目或阶段过程中。

2.获取人力资源的主要工具技术是什么？

决策（用多标准决策分析对潜在资源进行评级打分）

人际关系与团队技能：谈判

预分派（竞标过程中的承诺，项目章程指定）

虚拟团队

3.六种冲突解决策略如何区分？

*撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。将问题推迟到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。

*缓和/包容：强调一致而非差异。为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要

*妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突。寻找能够让各方都在一定程度上满意的答案。但这种方式有可能导致双输的局面。

*强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。通常是利用权力强行解决紧急问题。

*合作/解决问题：采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这种方法可以带来双赢局面。

成功的冲突管理可提高项目生产性，改进工作关系。

4.对于虚拟团队需要关注什么？

项目经理需要特别关注虚拟团队的沟通问题。要花更多时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦。

虚拟团队可能产生孤立感，团队成员难以分享知识经验，难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。

5.对于跨国团队需要关注什么？

对于跨国团队，需要关注团队成员位置、时区和沟通能力，以及文化差异。

6.团队成员的职责和项目经理的职责在哪里查找？

在规划资源管理的工具与技术的数据表现中，有层级型，责任分配矩阵，文本型三种表现方式。其中文本型就详细记录了团队成员的职责，可以在这里找到相应的信息。

7.奖励有哪些注意事项？

只有团队成员的优良行为才给予认可与奖励，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。奖励贯穿整个项目，有时候无形的奖励如：成长机会，成就感，得到赞赏等比有形奖励更加有效。

8.高效团队的特征是什么？

在建设团队中改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

*使用开放与有效的沟通

*创造团队建设机遇

*建立团队成员之间的信任

*以建设性的方式管理冲突

*鼓励合作型的问题解决方法

*鼓励合作型的决策方法

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