敏捷开发的7大指导原则

敏捷方法对我最大的影响也许正是这样一种理念，即团队做事方法应基于价值观和原则而不是基于实践。实践往往对情境非常敏感——用于Web应用程序的实践与用于商业佣金系统的实践不同，而用于商业佣金系统的实践与用于大型机的工资系统的实践也不同。在这3种情况下采用同样的实践就是制造麻烦。而价值观和原则往往更广泛适用。“敏捷软件开发宣言”和“敏捷宣言背后的原则”通常被认为是敏捷价值观的代表。本文将论述我对知识工作方法的核心思想。

下面这些基于敏捷原则的指导原则，描述了任何自发活动（initiative）的理想特征：

交付价值；

合作；

迭代；

简化；

考虑情境；

明智决策；

反思与适应。

1　交付价值

价值很难界定。在很多方面，这就像美和质量一样：“当我看到它的时候就会知道它。”对一个人很有价值、很重要，但对其他人也许一点儿也不重要。和其他很多事情一样，交付价值也是和具体情境非常相关的。对我而言，评估价值就像试图理解它是否是值得的，而这里的“它”可能指的是承担或继续一项自发行动或交付一个具体的特性。

当你所交付的（产出）满足了利益相关者的需求（提供了预期的结果）时，你的团队就是在交付价值（deliver value）。交付价值也为项目（project）决策和衡量成功提供了不同的依据。你仍然需要关注成本、时间和范围的三重限制（triple constrains），但范围（scope）的定义是以是否取得了预期的成果为基础的，而不是以团队交付的产出量为基础的。你会发现，你的团队需要采取行动，寻求以最小的产出取得最大的结果，同时确保满足成本和时间限制。

范围的定义由产出变为结果，这使对是否交付了事先约定的范围进行量化更加困难。这正是目的（goal）、目标（objective）和决策过滤器（decision filter）派上用场的地方。目的、目标和决策过滤器既提供了一种清晰的方法来描述你所寻求的结果，也提供了一种方法来判断你何时取得了那个结果。把打算满足的范围定义为这些方面，也为团队在满足这个范围时提供了更多灵活性，并且能够避免团队制造不需要的产出，这也为能够满足项目的成本和时间限制增加了机会。

项目会积累很多潜在的特性，它们在当时看起来是不错的想法，但最后对于项目的终极目标可能无足轻重。交付价值最简单的方法之一就是，把不能对预期结果产生直接贡献的产出砍掉。这些产出包括很酷且也是某个利益相关者声称想要的，但对项目要解决的问题无所助益的功能（functionality）。我们把特性限定为具有真正可识别价值的功能，并且我们只想关注用户真正使用的极少数功能，这就回到了我们的前提 ——用户基于他们的行为感知有价值的特性。

正如Gojko Adzic所提醒的，把重点放在能驱动达成预期结果的事情上。当用户可能使用的功能或者利益相关者提出的需求和预期结果毫无关系时，不为其分心是个不错的主意。

会议投稿系统就是一个专注结果而非产出的案例。这个项目的主要目标是支持Agile2013大会的会议投稿流程。我们确实建立了一个该系统要包含的特性的待办列表（项目的产出），但这一待办列表更多的是进行估算和计划的起点，而不是必须遵守的范围定义。在项目进行的过程中，我们根据我们的发现在待办列表中增加了几个特性，也推迟了几个特性，因为在时间固定的指导原则下，这几个特性对于达成业务目标并非绝对必要。

一个重要的附加说明需要记住，有些用来满足法规监管或安全要求的产出，诸如系统文档和文书工作，对预期结果仍然是有贡献的，否则如果没有其他原因而未能完成这些产出，组织（organization）要么无法得到批准交付解决方案，要么可能招致惩罚。

2　合作

合作（collaboration）有两个方面的含义。一个方面是团队成员尽可能高效协同工作的能力。这方面可能是在所有项目中——实际上在所有团队工作中——都具有的，这方面总能得到提升。实际操作中，这意味着从团队环境中移除所有阻止有效沟通的障碍，并且有团队成员可以高效地引导（facilitate）团队合作。

合作的另一个微妙但同样重要的方面是，实际上完成项目核心工作的团队成员也是做计划并报告进度的人。这是从项目的传统视角看到的转变，传统项目中这些类型的任务由项目负责人完成。团队成员是最熟悉这项工作的人，同时他们处在最合适的位置，能够确定要完成什么工作。因此，团队成员应该自愿完成不同的工作项，而不是由别人进行指派。

无论采用任何方法论（methodology）和具体方法，这一指导原则都应该被用在每个项目中。然而这一原则可能是团队最难采用的。某些项目经理具有根深蒂固的指挥控制习惯。团队也倾向于由别人告诉他们做什么，即便他们并不喜欢被指派工作。改变这一现状的过程往往会违背人类的本性。

如同其他所有事物一样，合作最好适度。为了确保团队意识到关键信息，有些合作是必要的。但是，当确保每个人都熟知所有信息时，会降低团队以稳定速度交付价值的能力，导致合作变得混乱，而这可能就是一个团队无法很好地一起工作的一种原因。合作也并不意味着共识（consensus）。有些时候冲突也是适当的、合理的。但是，过多的冲突会带来过多的伤害，特别是当它没有通过在正确的渠道发生时更是如此。

我曾和一个无论如何都无法一起好好合作的团队共事过。我无法准确地找到原因，但我认为有几个因素在发挥作用。

该团队的一些成员来自有毒的环境。他们已经转到采用敏捷方法的团队，以摆脱他们以前的环境。但是，我不确信他们是否采纳了敏捷的原则和价值观。这些成员常以“我们正在敏捷”作为各种不正常行为的借口。例如，他们缺乏专注，据称是因为要和队友频繁互动。

该团队确定了几个“头儿”，这些人往往是在分析、开发、测试技能以及敏捷方法的知识方面具有更丰富的经验。但是这些人逐渐滑向了指挥控制的行为方式，有时甚至吩咐团队成员就某一个问题停止互相交谈。一个成员说他觉得自己从原来有一个老板变成了有4个老板。

该团队无法公开讨论他们的想法，他们只在极罕见的情况下才尝试进行讨论，他们将讨论包裹在大量过程中，致使讨论没有任何收获。

该团队最终解散，部分原因是没有足够的工作，但主要原因是它功能运转失灵。有趣的是，该团队总能兑现承诺。有些人可能会说应该再给他们一次机会，因为他们能够交付。

对比一下我所在的另一个团队。这个团队不是在敏捷环境中工作，但决定尝试敏捷方法。像前一个案例一样，开发人员没有完全认同敏捷方法。与前一个团队的想法相呼应，不认同的开发人员最初时说他觉得有2～3个老板而不是一个。我们能够解决这些问题，讨论彼此的关注点，并利用这些分歧来找出改善的机会。我们建立了一些工作协定，并且在这个团队中从未出现指挥控制的方式。这主要是因为我们互相尊重，并且能够无需借助流程就能讨论这些问题。最基本的是，合作意味着在一个项目中工作的人形成一个真正的团队（team），而不是工作组（work group）。这使得他们能够解决任何困难，而不会因为生闷气或急着去找身边最近的决策者。

也许是更重要的是，合作也意味着，团队成员承诺完成共同的目标，而且他们并不害怕走出自己的专业领域去帮助团队中的其他人。团队中的每个人都有自己的专业领域，如开发、测试或者分析，他们花了大量时间在这些领域，但是在有需要时，他们能够跳入其他领域并完成一些工作来帮助团队实现总体目标。对于一个业务分析师，他可以推进整个团队进行合作，利用团队成员和利益相关者的深刻洞察辅助分析，并在团队中其他人遇到困难时帮助完成测试和文档工作。这也意味着，分析师不再把所有分析工作对其他人都藏起来，也不再只做分析工作。他们作为团队成员将所有时间投入到团队中，而不再限定为业务分析师角色。这种合作的结果是，角色变得模糊，但团队处在更能频繁交付产品增量的位置，从而获得更有意义的反馈。

3　迭代

迭代（iterate）的一个鲜为人知的同义词是反复排练（rehearse）。仔细想一想，就会发现这是迭代的一个特征。可以通过一个又一个特性来构建软件应用，或者建造车辆的几个样板模型来尝试装配流程并生产车辆用于测试。无论哪种方法，都是在排练方法和设计决策。迭代给团队一个提出方法并进行尝试的机会，所以就算你做了一个糟糕的决定，也不至于浪费大量的工作。

迭代方法的关键是针对每个迭代的产出获得可行动的反馈，这样你就知道自己是否是在朝着期望的结果前进。为了获得有用的可行动的反馈，需要解决方案的一部分能够工作，以便利益相关者可以看到并做出反应。通过一系列迭代获得可行动的反馈，就形成了持续的学习。

与运营工作不同，IT项目和其他类型的知识工作从不直接使用可重复的流程。当你从事操作工作时，例如组装车辆或者处理索赔，许多步骤都能够从一个单元复制到下一个。识别改进变得很容易，因为在一组特定的工作任务周期之间往往只有很短的时间。运营工作具有重复性和可预测性。如果你愿意，可以反复学习如何做得更好。

另一方面，知识工作有点儿不同。项目就像雪花，没有两片是一样的。如果有机会去体验不同的项目，从一个项目获得的经验很可能并不适用于另一个项目。关注持续学习，并将迭代作为其关键组成部分，就能提醒团队要经常停下来并找出可以改进的地方。这也有助于利用实际的工作产出来确定有意义的里程碑，而不是使用中间产物衡量进展。

在会议投稿系统的案例中，我们以不同的方式使用迭代获得了收益。首先，团队产生了一条特性的定期输出流，我作为产品负责人（product owner）会进行检查并提供反馈，要么是关于系统的感观，要么是关于其功能的。团队用我的反馈来影响他们后续将要完成的特性。我们还对用户发布了投稿系统的多个版本（release），并利用第一个版本的用户反馈来影响特性如何进一步设计，并作为输入供我们决定哪些特性在下一个版本发布，而哪些特性要推迟。

4　简化

敏捷宣言背后的一条原则是“最大化未完成工作的数量”。这意味着想要交付最少的产出（output）并使其结果（outcome）最大化（正如在1.2节所介绍的），并且只使用绝对必要的流程。

简化意味着团队一开始就应该采用一种刚好够用（barely sufficient）的方法。当团队启动一个新项目时，应该首先确定对项目成功绝对必要的活动，然后就只做这些活动。在项目进行的过程中，经过一些反思，你可能意识到需要一些额外的活动来克服所经历的挑战。这很好，只要你的团队也愿意放弃一些不再需要的活动。你想要从一个勉强够用的方法开始，是因为团队往往会发现停止某些进行中的活动比增加新活动要困难。从一组小的活动开始，你就给了团队一个保持精简流程的战斗机会。

简化意味着采用最直接的路径到达目的地，并且毫不留情面地询问为什么有人想走其他路径。简化也意味着不要让完美成为良好的敌人。我这里主要指的是晦涩难懂的建模语义、用例格式、商业规则语言以及类似的东西。我见过把太多时间浪费在模型是否100%正确的学究式争论上的情形，而模型只不过是用来辅助进行有关最终产品的沟通的。在有些情况下，准确性是需要的也是必要的。例如，当为团队和利益相关者整理共同使用的术语表（glossary）时，或者记录业务规则以便未来参考时。但是，如果模型或工作是为了中间沟通，就没必要穷究细节，因为你总是能通过对话进行澄清。

简化意味着用简单的规则指导复杂的行为。不要指望规定的流程能控制团队的工作方式。给团队提供一些直接的指导原则，并让他们从中学习。有些最优雅的解决方案是最简单的。不要掉入开发不需要的复杂的解决方案的陷阱。

最后，简化意味着如果一个模型不容易被记住，那么它被使用的机会也就几乎为零。这就是我更喜欢2×2矩阵的原因，如情境领导模型（context leadership model）和基于目的的对准模型（purpose-based alignment model）。限制为二维的想法可能过于简单，但这增加了模型被用于一些良好目的的可能性。另外，因为这些模型相当简单，它们很可能包含一些细微的差别，这使得他们非常强大，以适用于不同的情况。

当启动会议投稿系统时，我们从一个很小的流程开始，这一流程是我们经过一些调整后发现特别适合我们的（由于我们团队的规模较小且对该领域非常熟悉）。我们发现，冲刺计划会议（sprint planning meeting）、站会（standup）和演示（demo）给我们造成太多流程开销，因为我们对于一个版本中想处理的用户故事顺序已有共识，并且当为我这个产品负责人准备好用户故事进行验收并提供反馈时，我们通过版本库进行沟通。随着项目的推进，我们在必要时增加了一些额外活动，但整体上我们能保持整个方法非常有效。

5　考虑情境

最佳实践（best practice）通常用来描述在一个项目或组织中取得成功并被他人复制的技术或过程。但是，在一个项目中发挥很好作用的实践在另一个环境中可能完全失灵。一个实践在一个给定项目上是否有效，受很多环境因素影响。正因为这样，我通常喜欢使用恰当的实践（appropriate practice）或良好实践（good practice）来强调这些实践并不是对所有项目都是最佳实践的事实。

当决定选择哪个流程、实践或技术时，团队需要考虑情境，以确保他们所做的事情会成功并且不会造成浪费。归根结底，也许考虑情境是唯一真正的最佳实践。

一个可能并非显而易见的关键点是项目团队需要决定采用哪些实践、流程和技术，并且随着项目的进行，学到更多东西时乐意改变哪些实践。项目团队经常是在组织定义的流程内进行工作，他们相信必须严格遵循的这些流程，其实很多时候对项目反而有害。通常如果那些项目团队对实际情况稍做检查，就会发现他们的选择比他们想象的要多。

6　明智决策

在很多类型的组织中，成功取决于明智的、及时的决策，无论这些组织是营利的、非营利的还是政府组织。我曾在成功的组织的多个成功项目中工作，发现它们都有一个共同特点，就是明确的决策。相反，我也有机会在那些未达到理想情况的案例中进行学习，它们也有一个共同因素，就是糟糕的决策或者没有决策。

不要误解我的意思，我不是说：“这都是关于决策的。”否则这将是我唯一的指导原则了。但决策在IT项目中确实起着巨大作用。在过去的几年中，这一启示在我身上已经结晶不见，真正将其拉回关注焦点的事情是写《Stand Back and Deliver》一书。该书的第5章“决策”侧重于使用业务价值模型（business value model）帮助梳理对话结构，以便做出明智决策。在我写那一章的同时，由我的朋友Chris Matts介绍的“真实期权”的深远影响一下子击中了我的脑袋。没错，决策的时机和决策本身一样重要。

决策的一个同样重要的方面是谁实际做出决策。人们希望这个做决策的人足够了解情况又处于一个可以做决策的位置。有趣的是，在很多组织中被期望做大多数决策的人——高级领导——对很多情况并不了解。这是因为决策需要深入、详细的知识，而这些知识是这些领导并不具备的，他们要么无法获得超过其负责范围的大量信息，要么因为在信息从个人到主管，到经理，到行政领导传递过程中有信息过滤，没有得到足够信息。解决这些问题的一个有效方法是，将决策权分散到组织中去。这有助于确保具有相关信息的人也是能够做决定的人。一个最好的例子就是团队自行决定项目进行的最佳方式，只要他们对项目的预期结果和约束条件有正确的理解就可以。

决策中的另一个重要概念是各种认知偏见（cognitive bias）使人们远离理性的人，而经济学家等人就愿意相信他们自己就是理性的人。Daniel Kahneman、Dan Ariely和其他很多人在过去几年中对认知偏见进行了大量的研究。这些观念对于IT项目的决策具有重大影响，我认为值得进一步探讨。

决策没有在业务分析周期的覆盖范围内，这可能是因为进行业务分析的人可能不是最终的决策者。但这并不能改变他们经常要引导决策过程的事实，这在很多方面都是非常困难的。

7　反思与适应

团队应当不断地从经验中学习，以改进所使用的方法和项目的结果。项目常常持续超过几个月的时间。在这段时间内，业务状况、团队成员对项目目的的理解和该项目的周围环境都会增长和变化。团队应该寻求利用这种变化的优势，以确保在结果交付时项目的结果符合利益相关者的需要，而不仅仅是符合项目启动时利益相关者所理解的需要。

项目团队一直在做事后分析或经验学习，团队成员在项目结束时聚在一起讨论所发生的事情——通常是消极的方面——寄希望于他们能够记住，以便下次能做得更好。如果这种方法被认为是一个良好的实践，那在项目过程中做同样的事情岂不更有意义？此时团队还有时间做出改变并影响结果。这就是回顾（retrospective）背后的理念，回顾为团队提供了一种讨论项目到目前为止发生了什么的机制——既有团队做的好的事情，也有改进的机会——进而决定需要实施什么改正措施。

不管你采用的是什么方法，回顾都是一个很有用的技术。举一个回顾很有帮助的例子。几年前我曾参与一个非常大的项目，是为一家大型金融机构修改加载决策过程[1]。我所在的团队负责从一个新的组合信用政策中提取业务规则。我们发现，除了要参考信用政策本身，我们还需要和一群来自公司各个部门的行业专家（subject matter expert，SME）紧密协作。为此，我们所能采用的最有效的方式就是每周一次将SME们召集在一起，进行业务规则工作会议。每周结束时，我们会举行一个回顾会议，讨论业务规则会议进行得怎么样，并识别改进行动。在召开工作会议的几周时间里，我们发现每次会议都比前一次更加顺利，而且我们经常发现某一周被认定为需要改进的项目在几周后已经做得很不错了。

8　总结

我不是一夜之间想出这些指导原则的。这些原则来自于多年的经验和试错。最初引起我想创建一个清单的事件是后来称为敏捷项目领导力网络（APLN）的一次创立会议。作为一种自我介绍的方式，Alistair Cockburn建议我们分享我们对世界的看法，实际上就是解释我们为什么在那里。当时我绞尽脑汁要表达清楚自己的观点，在回到家仔细思考之后，这个清单的第一个版本就在脑海里出现了。自此之后我修改了几次，这些想法已经固定成型保持不变了，而且它们是我的首要原则，每当我试图解决之前未曾遇到的情况时，都会回过头来基于这些首要原则进行思考。我希望你把它们记在心里。

9　切记

当你以最少的产出让结果最大化时，就是在交付价值。

团队应当持续探索共同合作的方法来交付价值。

缩短反馈环以鼓励持续学习。

不要做对交付价值不是绝对必要的事情。

具体问题具体分析。

有目的地做出决策。

从过去学习以改进未来。

本文节选自《超越需求：敏捷思维模式下的分析》

内容简介

项目成败的关键在于是否在“做正确的事情”，而本书正是从分析的角度帮助项目来做到这一点。本书中分析活动是指对人（利益相关者和用户）、情境（人所处的环境）、利益相关者的需要以及解决方案的分析和理解，同时，分析活动要贯穿项目始终，将敏捷思维模式应用在所有分析活动中，才能助力项目成功。本书共分4个部分15章，内容涵盖将敏捷思维模式应用到分析中会涉及的理念、案例分析、技术和相关资源。本书并没有将太多篇幅放在解释那些已被证明的技术上，而是更注重实用性，注重如何选择合适的方法进行需求分析。

本书非常适合正在对项目进行分析工作的人员阅读。这些人员可能是业务分析师（或由此派生的职务）、产品负责人、产品经理、项目经理、测试人员或开发人员。

本文转载自异步社区。

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