【云驻共创】企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型？

前言

2021年5月28日，美国发布了4月份通胀数据，核心PCE物价指数(核心PCE物价指数:指美国个人消费支出平均指数，是衡量美国民间消费通胀的关键指标)入得年率百分之三点一，到1992年7月份以来的新高。美国疫情恢复，耐用品消费是高速增长，但是这里面大部分的订单都只能由中国提高。这个时候人民币升值，美国的通胀瞬间就上来了。货币泛滥的时代，生产力才是硬通货。

于是我们瞬间就明白了，为什么实体经济是中国的立国之本，为什么十四五规划会12次提到实体经济，24次提到数字化。要坚持把发展经济着力点放在实体经济上，也要促进数字技术和实体经济深度融合，催生新产业、新业态、新模式。因为实体经济和数字经济是今天中国手上的两张王牌，所以用数字强化实体经济才是中国未来的世界变局中继续屹立不倒的保证，这个也是所谓的产业数字化。

从宏观上来说，最近几年中国产业数字化转型可谓相当迅猛。工信部的公开数据显示，2018年到2020年三年间企业数字化市场的规模增长率一直保持在22%以上，远高于同期中国的GPD增速。但从微观上来看，情况却刚好相反。大多数企业数字化转型就是雷声大、雨点小。

2021年，德勤咨询(Deloitte)对中国145家企业做在线调查发现70%的公司认为自己的数字化转型成果一般，其中第一线城市的公司可将认为自己离真正数字化还非常遥远。这种宏观和微观的巨大矛盾让人非常困惑。如果只有少数科技公司和头部企业进步神速，但是广大的普通组织却抛在脑后，那么十年之后的中国要靠什么继续支撑我们实体经济的竞争力呢？这是个很重要的问题。

一、数字经济时代,数字化转型是企业谋求生存发展的必由之路

当今世界正经历百年未有之大变局，云计算、人工智能、物联网等为主的“新IT”技术突飞猛进，不仅拉动形成一系列新业态，成为经济增长新动能，而且带来经济形态乃至人类社会形态的革命性变化。在此背景下，对于各行各业来说，数字化转型已不再是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

各行业间的转型意愿和实际投入的差异，直接转化成了转型成效上的差距。如传统零售行业，面对消费行为与消费意愿的新变化，数字化能力已成为其〃破局之道〃。零售企业纷纷加速全渠道营销布局，不断进行各环节的智能化升 级，将效率做到极致，重塑用户体验。零售行业也由此跻身数字化成熟度的第一梯队。 而其他行业诸如化工、建材、冶金，在产出减缓、资本投入不足、不确定的全球供应链网络以及控制成本等压力下，减少了数字化转型投入，止步不前。

随着移动终端的广泛普及，信息基础设施的快速推进，以及云、大数据、人工智能等新一代信息技术应用场景的日益丰富，移动互联已进入到社交互联新阶段，基于用户的平台经济迅速崛起，并朝着为各行业创造价值的新型互联模式发展。企业数字化转型出现新态势，开始从“以资源为中心”转变为“以应用为中心”数字化技术的普及与平台经济的发展不仅对经济增长、转型升级、就业等宏观经济领域产生了深远影响，而且推动生产要素、资源配置、市场交易、信用关系等微观经济领域带来革命性变化。数字时代，传统企业需要重新思考商业逻辑，构建新的商业模式，主动融入产业互联网生态，依托平台经济的势能提质增效，不断提升企业创新能力和产业链影响力。

企业数字化转型的原因是为了实现业务转型、创新和增长。数字化转型是企业战略层面的概念，它并不是追求眼前效益的机灵战术，其本质是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构。所以从本质上比较，传统信息化是“人”驱动“IT系统”，“IT系统”是人的流程中的一环。而数字化的数字化的本质则是“IT系统”驱动“人”，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定。从架构上比较，传统的信息化架构是以流程线性自动化为核心，而数字化企业是数据和业务能力服务化形成网络聚合为核心。

数字化转型的驱动因素

为什么企业必须要开启数字化转型之路呢？

因为在宏观经济环境、同行业竞争和企业自身运营这三个从宏观到微观的因素的影响下，这是企业必然要做出的选择，而不是企业为了数字化而数字化。

数字化转型的第一个驱动力是经济形势的挑战显现。在数字经济发展迅速的同时，我们也要看到中国市场整体经济的增速已放缓，特别是当前逆全球化的贸易保护主义抬头，企业面对着市场开拓、贸易壁垒、核心技术不足等诸多挑战。在经济环境压力越来越重的情况下，企业要应对消极因素的影响从而实现平稳的运营并追求长期的成长，驱使企业开始考虑通过数字化转型提升应对宏观困境的能力。其次是国家可持续发展战略对我国经济和社会发展的长远规划，它要求企业在供给侧落实绿色节能、改进产品结构、实现技术创新。因此企业必然要借助新兴技术手段，以合理的投入来满足监管的要求。

数字化转型的第二个驱动力是同行业内市场竞争的加剧。企业管理者已经看到市场竞争不仅来源于同行业企业的升级和创新，也来自具有互联网基因的企业切入传统行业市场而形成的全新竞争压力。最近几年这类案例不胜枚举，例如腾讯的微信作为最大的社交平台直接冲击了运营商成熟且营收颇为巨大的短信业务，而微众银行的出现则代表着互联网企业直接切入了金融行业的传统市场并在小微贷领域不断攻城略地。

数字化转型的第三个驱动力是企业运营的需要。从企业自身的运营来看，由于在数字经济发展的影响下客户的需求已经发生了显著的变化，因此企业需要从产品/服务的转型升级开始，全方位思考如何保证最大限度地满足客户需求并实现客户体验最大化。企业的成功还在于数字化生态系统的构建。借助数字化技术的应用，企业需要打造高效的平台以连接上下游企业和合作伙伴，使得内外部人员之间数据流转更加便利，为创新实践提供成本低、访问便利的资源池并提供丰富强大的数据分析支持。

二、什么是数字化转型？

想要“数字化转型”能够真正落地，我们需要清楚的了解“数字化转型”的目的是什么，“数字化转型”在科技变革中所处的位置是什么，为什么在当前时点需要重视“数字化转型”以及“数字化转型”的阶段划分。而这一切都离不开对“数字化转型”本质的认知。

• 第一次工业革命以蒸汽技术为代表，称为机械化；

• 第二次工业革命以电力技术为代表，称为电气化；

• 第三次工业革命以信息技术为代表，称为信息化；

• 第四次工业革命涉及的技术种类众多，其中人工智能最为核心，称为智能化。

由于网络对数据高效的获取和计算能力，在决策层面确实具备人类无法匹敌的优势。但要真正进入智能化时代，还需要解决三个关键问题：

第一个是信息的自主上传和获取，即不依赖人的主观意志进行数据采集——这正是需要IoT技术的原因；

第二个是基于数据的机器智能决策——这正是需要人工智能和机器学习的原因；

第三个是智能决策的落地执行——这正是需要智能机器人技术的原因。

以上三个关键技术在很长一段时间里无法形成根本性突破，这就决定了未来很长一段时间需要将人与智能机器一起结合协同工作，并需要随着技术的发展不断调整两者之间的关系。由于人与智能机器之间是通过数据来进行交互的，因此这一转型过程也被称为“数字化转型”，而这也正是“数字化转型”这一概念的由来和本质。

今天中国数字化转型就是一次典型的技术革命。而技术革命总是从系统升级开始的。比如第一次工业革命升级的蒸汽机系统，第二次工业革命升级的发电机系统，每一次升级都可能产生良性循环和恶性循环。在良性循环里，系统升级使得人做事的能力提升。更多更好的事在市场上就赚到更多、更大的钱，更多的钱又变成更多的薪酬，循环就赚钱了。但是也有可能出现恶性循环，比如系统升级并没有让人的能力提升，反而让大家的工作变得更机械。而围绕新系统本身就增加了新的人，新的人带来新的投入，新的投入产生新的流程。这样一来，冗余系统就产生了。这种冗余，让原来简单的循环变得复杂了。懂业务的人不懂技术，懂技术人不懂业务，结果大家各干各的，形成两个平行世界，这不仅增加员工的麻烦，还削弱企业的竞争力，这就是恶性循环。而中国数字化之所以有阻碍，就是因为这么多的企业都出现恶性循环，最后不得不放弃转型。

企业数字化的本质

企业数字化的本质是利用数字“复制、链接、模拟、反馈”的优势，实现企业转型升级。企业数字化需围绕“降本、增收、提效”等企业核心目标出发，思考如何选型，如何组织，如何实施，这就需要厘清企业数字化的不同阶段，根据不同阶段的特征和目标，去设计合理数字化转型之路。

虽然现在很多企业都在强调数字化转型、数字化实践，但在实际的操作过程中，很多企业做的不够。主要是没有做好连接，没有把连接能力放到重要、优先的位置。连接能力是企业数字化的基础能力，就好比今天你说5G很牛，你最后也上不了网，你的应用很牛，你可以做社交、看抖音、做AI运算，但是没有网络。

把连接做好了，相当于把基础设施搭好了，但如何将连接的优势转化为生产力优势？一个业务使能过程，融合伙伴力量，将企业业务进行数字化承载，再造业务流程，实现管理变革，最终实现生产力的提升。数字化转型的第三个阶段是生产力，就是要做好数字化的驱动和使能。企业的数字化变革，业务部门是最重要的，所以业务部门必须带着自身对业务的思考，在这个阶段，需要三方合作，具体到生态伙伴和客户公司自己的CIO团队要形成一个闭环，形成合力，可以提供AI算法等技术，合作伙伴可以提供解决方案，但是最后在场景上的应用以及应用之后持续运营，才能构建数字化生产力。连接、使能和生产力的形成，是企业数字化转型的3个重要阶段，这3个阶段并不是完全是线性的，中间可以有交叉、交叠。

三、 企业数字化转型的三大难点

难点一：战略缺位，转型缺乏方向

数字化转型本质在于“转型”，未来愿景不明朗，战略规划不清晰，“转型”方向未知，企业的数字化方向也难以厘清。这种情况下，企业往往孤岛式盲目部署数字化，难以从数字化投入中看到价值。数字转型战略往往在由上至下的传导中“失真”或“断流”。数字化转型是一把手工程，但时至今日，一把手工程的打造与落实仍任重道远。

难点二：能力难建，转型难以深入数字化转型的第二大难点在于数字化能力的建设。

不同于信息化，数字化能力有更高的要求，要能够支持企业敏捷应对、高效运营与持续创新。但企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂数字化转型底座不牢；在原有基础上修补往往出现无法兼容的问题，推倒重建又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失，企业陷入两难，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

难点三：价值难现，投入无法持续数字化转型的第三大阻碍在于转型价值的释放与衡量。

数字化转型不是单纯的信息化或IT转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。短期内的修修补补，小打小闹根本无法触及企业经营的核心，也难以助力企业提升竞争力。企业只有全面部署系统并足够深入才能最大化解锁和释放数字价值。

另一方面，因为数字化转型的系统性，使得数字化投资见效慢周期长，而企业又往往急于见到成效，用传统的绩效指标衡量转型效果，没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。在这种情况下，短期内企业会觉得数字化部署“失灵”，数字化价值常常受到管理层的质疑，数字化投资持续性弱，形成恶性循环。

战略制定、能力建设、价值定义是中国企业数字化转型进程中的三大关键，无论在哪一环节存在短板或疏漏都将形成一系列连锁反应，不仅影响企业的数字化部署，更会影响企业的可持续经营与增长。

四、企业数字化转型升级的要点

企业实施数字化转型，应把握3大原则

1、 坚持长期主义

企业数字化转型是长期、全面、具备共识性的行动，不能用短时成败定义。数字化转型成功率在不同行业各不相同，企业应在转型过程中注重积累经验，做好打“持久战”的准备。

2、 打好数字基座

企业应将云计算、大数据、人工智能、物联网等为代表的新一代IT技术融合集成，构建企业IT底座，有效整合资源，为企业业务创新提供效整合资源，为企业业务创新提供高效、低成本的一 体化服务支撑。

3、 技术与业务深度融合

打破业务和技术的壁垒是数字化转型的前提。企业转型应将业务运营管理经验和数字化技术充分结合，整体、全面、结构化梳理业务场景，优化业务链、价值链，充分实现业技融合。

发展理念转型：

• 以客户需求为导向，深入“互联网+"战略实施

• 从产能驱动型转变为数据驱动

• 企业决策者要成为数字化转型的"引领者”

组织结构转型：

• 成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，重 构企业的业务组合、协同方式和管理层级。

运营管理转型：

• 以推动核心业务的数字化转型为目标，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的数据互联互通。

外部合作转型：

• 要从控制和占有物质资源转变到共享数字资产。

数字化转型步骤：

• 先数字透明，后数字驱动，先广覆盖，后做深做细。

数字化转型路径：

• 快速上线见到效果，再逐步迭代

• 方案优先选择:云方案>产品>定制

五、如何运用低代码开发平台加速企业数字化转型

数字化转型速度越快，传统产业上不了车的人就会甩得越远。要改变这种现状，今天中国数字化转型就必须从1.0阶段进入到2.0阶段。1.0阶段是人适应系统，那2.0阶段就是系统适应人。1.0阶段系统越强，员工就越变得像执行者，而2.0阶段系统越强，员工就越变得像创造者。而促使整个体系从1.0阶段到2.0阶段跨越的是一种叫低代码开发的新模式，这也是现如今最核心的功能之一。

低代码开发平台可作为企业数字化转型的数字技术赋能平台，整体加固应用系统安全；支撑各种复杂的业务活动；将业务规则、业务对象等要素从主处理流程代码剥离，降低应用系统的复杂性；降低企业数字化转型的难度，快速夯实企业数字化转型的基础能力。

低代码开发，它听起来很唬人，其实原理非常简单，就是平台先把接口封装成图形界面，然后让那些不懂代码开发的人也可以通过拖拽图标的方式，像拼乐高积木一样把自己需要的软件开发出来。比如2020年，安徽合肥有一个80后的校长带着一群不懂代码的老师，在一个多月时间里，就用低代码开发了类似刷卡借书、自动还书、进校打卡等五十多个软件应用，最快甚至10分钟就能做出一个。这意味着企业里面原先不懂编程员工，一下子创造力就发挥出来了。

因此，软件开发技术必须要演进到一种能低成本低门槛构建和使用IT服务的方式，才能支撑住企业数字化转型的时代。这正是低代码技术的使命和价值。因此低代码技术也是企业数字化转型的主要支撑手段。

低代码开发大环境趋势

流程自动化不再需要依赖专门的技术人员去实现，之前两套班子恶性循环也就消失了。接着企业和组织就可以重新回归到那套系统赋能人做更多事情的简单良性循环里面去。这也就是从削足适履变成了削履适足，让系统回归配角，人重新成为主角，我们再跳高一层，这个其实也能解决中国从人口红利转向人才红利的障碍。

去年就有一位三线城市检修人员，竟然借助低代码能力，自己做出了一套设备巡查系统，它能设置定期的检修时间，自动提醒设备检修人员。未来还可以跟物联网打通，自动反馈设备异常，这会大大提高检修的效率。除了设备检修，过去两年间的林业、水产、畜牧、储蓄、物流、煤炭、港口等很多行业，大量不会写代码的基层开发者正在出现。未来这种基层创新、积少成多，实体经济的效率提升将是巨大的。如果我们再跳高一层，就会发现今天的中国其实各项成本都在上升，人口红利在向下、节能减排在上架、大宗商品在涨价，低端、山寨、饭难洽，这些都逼迫企业必须转型进入高创新、高利润的经营模式，不然想维持现状都困难。但是创新驱动谈何容易？

如果创新这么容易就能赚到钱，那中国早就是一个创新大国了。现代管理学大师michaelhammer曾经总结过创新的幂律效应，公司每1000个稀奇古怪的新想法里面只有100个值得去讨论，其中又只有10个值得去尝试。最后只有2-3个人变成真金白银，如此不靠谱的创富过程就让很多公司望而却步了。尽管所谓的信息社会已经发展了将近二十五年，这期间技术变革、生活方式、国际实力都发生了巨大的变化，但整个社会所谓的管理思想却几乎原地踏步。潜意识里面还遵循的是二十世纪初的泰勒、福特、法约尔，这些人发明的管理思想就是以效率为中心、以科层制为导向。但是今天出生的信息时代员工，他们的见识、价值观、生活方式都已经不是20世纪初产业工人的水平，他们需要在工作中发挥创造力，实现更大的人生价值、获得更高的回报，这就造成了深层次的供需错位、劳资矛盾了。

六、企业创新-数字化转型的必要性

在管理大未来这本书里面，写到企业创新有四大层次，分别是运营创新、产业服务创新、战略创新和管理创新。这个金字塔越往上走，创新就越抽象、维度越高，也就越难实施。这么多年来，尽管全世界在下面两层产品和营销上的创新日新月异，但是管理方法论却是十年如一日。有趣的是过去这两年这个情况在发生微妙的变化，不是因为商学院推出了什么新课程，这仅仅是因为类似华为应用魔方 AppCube这类低代码平台的出现，直接让企业的管理创新和试错成本下降了N倍。以前业务部门想要尝试向管理创新，要找开发部门商量需求、协调、排气，来回折腾，很可能拖上3个月，连影子都看不到，最后就不了了之了。而现在需求部门只要有了想法，他自己就能动手尝试开发，1天就能看到产品，10天就能变成流程，这就是典型的10倍数改进。在一个复杂系统里面，当一个核心要素发生了10倍速的变化，整个系统就可能发生重构。

可以说在数字时代，新操作系统就是新思想的载体。正如克莱舍基(Clay Shirky)说过那样，如果你接纳了一种工具，也就意味着你接受了浅藏在这种工具内的管理哲学。其实过去20年时间里，人类的工作和生活已经和操作系统高度共生了，不管是电脑上的windows、还是mac，还是手机上的ios、安卓，他们就像空气一样无处不在，这是人到哪系统就被带到哪，业务到哪系统就被普及到哪。从这个角度，今天中国极其复杂的产业环境其实催生了大量的无人区，确实给数字化转型创造了无数的机会点。

今天中国拥有全球最复杂的经济阶梯，从城市化程度来看，中国有一、二、三、四、五线城市加上农村n级不同经济发展程度的消费市场。从产业化程度来看，中国的新兴产业、工业产业、农业产业都有大量的成长空间。在这么复杂庞大的产业环境，如果我们深入到细节，会发现大量的微创新机会。

正如经济学家熊彼特说过那样，所谓创新不过就是建立一种新的生产函数，然后把过去旧生产要素用新函数重新组合起来。今天低代码模式的出现就是在构建一种全新的生产函数。也许未来这类平台可以养活大量的创新者，因为不需要写代码，这些人甚至一个人就能成为一家软件公司，在很长尾的行业里获取利润，无论是垃圾回收还是三文鱼养殖，无论是煤矿设备检修，还是生鲜冷链运营，这些微小的创新聚少成多，将是中国产业数字化转型的新力量。

总结

从数字基建到数据要素再到如今的数字产业化和产业数字化，经过多年发展，数字经济已迈入新阶段，即深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段。用户产品和服务、商业运营模式、产业内部格局、产业之间协作方式等都将被重构，这是数字化浪潮下的必然趋势。

以前，在很多企业看来，数字技术只是工具，但是当这个工具深入到企业发展的方方面面后，它已经成为企业发展的核心战略。建立在这样战略基础上的数字化客户经营，某种程度上应该可以决定市场导向型企业的生死。某种意义上说，过去的公司可以按线上和线下来分类，而未来的公司恐怕只会分为有数字化和没有数字化两种。

本文整理自华为云社区【内容共创】活动第12期。

查看活动详情：https://bbs.huaweicloud.com/blogs/325315

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