oa考勤管理系统解决方案,考勤系统操作流程
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2022-05-30
3.2 用户体验设计的创意流程
如果你翻开GK VanPatter和Elizabeth Pastor的著作《创意方法地图》,你会了解到从1920年来各行各业开创了不下60种创意流程。这本书中按照年份,将创意流程向读者一一介绍。
那么,用户体验设计究竟有哪些创意流程呢?其实提到“设计思维”和“设计流程”,我们身边已经有很多成熟并且成功的思维框架。比如,British Design Council的双钻模型、斯坦福设计学院的设计思维过程、IDEO的以人为中心的设计哲学、Dan Nessler对创意过程的梳理。这些思维框架初看各不相同,但是所揭示的关于设计的哲学都互相关联和影响。这里笔者根据自己的理解、对从业者的采访和在硅谷科技公司亲身工作经验,对以上几个思维框架的精华做了一次合理的重构,来跟读者讨论用户体验设计的创意流程。
在这个章节里,我们还是以介绍思维框架为主,用一个虚拟的案例来辅助读者理解思维框架的大体步骤。而在随后的章节里,会有更详细的讨论以及相关的设计活动介绍。为了进一步帮助读者建立对这个流程的直觉,我们还选用了硅谷各大科技公司产品和设计团队的案例,去逐一介绍这些流程方法。在这一章节里,让我们一起把蓝图建立起来。
用户体验的创意流程
在我们开始“跳入”一堆名字和抽象的概念里之前,我们先一起认识一个虚拟的案例。假设我们是橙子通信有限公司的一支产品的设计团队,负责设计、开发、维护他们的客户服务系统。橙子通信是中国最大的网络运营商之一,业务涉及移动电话、家庭宽带、数字高清电视以及一系列快速增长的增值业务。随着中国人力资源成本的不断增高和橙子通信产品线的不断扩张,橙子通信的客户服务部门面临着越来越大的压力:
客服电话越来越难以接通,终端用户在使用橙子通信时,有越来越多的问题不知道在哪里获得答案。
客服中心在接近年人员流动率30%的情况下,发现培训客户服务专员也变成了一项巨大的挑战。
有一天橙子通信的客服部门VP找到我们设计团队,要在6个月内设计出一个方案改善这些情况。让我们一起跟随设计的创意流程来看看如何帮助橙子通信。
3.2.1 阶段一:探索
探索是一个打开思路的发散过程。上面“用户体验的创意流程”图里,左边菱形的左半部分就尝试着去视觉化这个过程。用橙子通信的例子来说,这个过程就是去探索问题的根源和情境。客服电话难以接通不是问题的根本,只是问题的表象。如果我们简单地决定增加客服人手,有可能随着橙子通信的快速发展,电话等待时间又会回到原点。这个时候产品设计团队可以打开思路,深入了解问题所在:客服中心有多少人手,目前如何管理电话分流?打电话进来的客户都是怎样的人,都有什么样的习惯、特点、需求、行为?打进来的电话平均时长有多少,问题都有哪些,效率如何,满意度如何?这些都还是和人相关的问题。从商业角度,客服中心的资金来源是什么,今年的商业和财务目标是什么?每个打进来的电话成本有多少?如果没有解决客户的问题会给公司带来多少损失?从工程师的角度,现在的客服系统质量如何,瓶颈在哪里?有多少问题是人手不足造成的,有多少是因为IT系统落后导致的?读者可以感受到,这个时候我们需要收集尽量多的周边信息和数据,在开始做任何设计前,提出一系列的问题。
关于很多问题,橙子通信公司内部可能已经有很多研究和数据,比如客服中心的人手,每段通话的内容与分类。通过查阅文档这些数据都能给我们一些定量的答案。而很多其他的问题就需要我们在提问的基础上做定性的观察、访谈、调研。可以看出这些工具都是“以人为本”的。这个过程里面我们关注每一个利益相关者(stakeholder)的态度(attitude)、行为(behavior)、动机(motivation)。所谓利益相关者,就是指一个“在一系列行动中会参与其中,或者受到影响的人”。在后面的章节里我们会继续讨论如何观察、访谈、调研等活动,去提炼以上信息。这一系列的活动都是希望可以发挥设计师的好奇心和同理心,去从人与工作流的角度能抽象提炼出对现状的归纳。回到橙子通信的例子,橙子通信打电话进来的具有代表性的用户都是谁?客服中心这边工作人员都是如何分类、分工,领导者是谁?对于用户,她们打电话进来的心态是什么(态度),他们在打电话之前之后都做了些什么(行为),是什么需求驱使(动机)了她们的这些行为?客户服务这边,他们现在的工作目标是什么,工作流程中的痛点是什么,是什么让他们醒来想要继续为公司工作(30%的人员流动率显然说明他们的激励机制是有问题的)。从工作流程的角度来说,用户打电话进来,在企业系统里有什么自动流程,接通客服人员以后又有什么步骤,背后的逻辑是什么,挑战和痛点(pain point)在哪?这些都是所谓“打开思路”发散过程的一个概览。
大家会发现这一步有两个挑战:
有大量的数据,而且都是定性(qualitative)的数据:这些数据往往散乱而且不足以定量地让我们下任何结论。但是产生这些定性数据的过程,要求产品团队和设计师,去接触和了解每一个角色,产生同理心,为他们量身设计,而不是凭空做出一款产品,闭上眼希望它能解决问题。上面提到想要提炼对现状的归纳和流程的梳理,定性数据都能帮上忙。
由于社会已经训练我们习惯性地把问题与答案配对思考,每个人在发散的过程中都会难以抑制地想要跳入解决问题的环节。毕竟发现问题以后马上就能解决问题是非常吸引人的—你看起来会很聪明,又有效率。但是如果我们都无法确定自己对问题有了充分的理解,任何的解决方案其实更像是在***—胜算微乎其微。这里我们每一个人都需要延迟判断(defer judgement),虚心深入探索问题的相关信息,而不是过早地跳入解决方案中。
一个好的探索环节,会让设计团队把思路打开,对要解决的问题产生全局观,对利益相关者的态度、行为、动机都有一个必要的理解,对工作流有一个清晰的梳理。从时间的维度看,探索和定义问题可以花费一周、一个月甚至几年的时间,在整个项目中花费甚至一半的时间都有可能。毕竟,没有什么比确定自己找对问题的要害更关键。
客服
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