《敏捷软件开发 : Scrum实战指南》—3 用团队顾问来优化团队表现

第3章

用团队顾问来优化团队表现

圣吉(Peter Senge)在《第五项修炼》中如此定义学习型组织：在组织中，人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力；在组织中，各种开阔的新思想可以得到培育；在组织中，集体的热情可以得到释放；在组织中，人们不断地学习如何共同学习 [SENGE]。建立一个人们既能提高个人技能同时也能完成业务目标的团队结构是一个挑战。

数据告诉我们，团队的最佳大小为5到9人，所有的人在项目期间都完全专职投入到该项目中，他们以跨职能的方式一起工作，在每个 Sprint 结束的时候交付工作软件。然而，很多公司发现，他们手边没有足够多的好员工可用。组建一个或者两个这样的团队？没问题。把整个公司都组建成为跨职能的专职团队？难度相当高。

一些人有很好的技能，但这不一定必然使他们成为很好的团队成员。而对于大家都需要的团队成员，又很难使他们一直都可以参与整个项目。基于这些现实，如何组织一个专职于项目的、拥有完成工作所需所有技能并能为个人发展提供机会的团队？

这就是Rebecca(一个中型公司的项目经理)所面临的问题。她的解决方法是很多公司在很多情况下都普遍采用的。但是使用这种方法，需要用开放的心态和一种新的方式来看待团队。

故事

◎ 出场人物：老板Dave(戴夫)  经理Rebecca(丽贝卡)  部门总监Jim(吉姆)  团队Mark(马克)  Larry(拉利)  Bill(比尔)  Scott(斯科特)  John(约翰)  Michelle(米切尔)  Dave(戴夫)  Ian(伊恩)

Rebecca是一个中型(300多人)软件公司的经理。今天如同她在每个周五所做的那样，她在开资源计划会议。而今天也如同每个周五那样，管理团队检查每个人在做什么、什么项目即将来临以及如何在相互竞争的项目之间安排领域专家。我们在会议中途加入了Rebecca。她感到很无聊而在笔记本上涂鸦，以此来消磨时间。在她涂鸦以及在项目之间调动人的讨论所产生的嗡嗡声中，她突然发现，对于她马上要做的Cougar项目，她将永远不会有足够多有技能的人来组成一个专职的团队。她停止涂鸦开始加入讨论。就像她怀疑的那样，她想要的人没有一个可以专职加入她的团队。这是什么意思呢？这就意味着她要么和别的项目共用一个团队，要么组建一个完全属于自己的二流团队。

“我只能两害相权取其轻，”她做出了决定，“很可能要选择一个共享的团队。那么如果这个团队要被多个项目共享，应该怎么办呢？如果我在合适的时机用人，我就可以选择技能最好的人，这样我就可以有一个全明星团队。”

Rebecca对这种办法开始感到兴奋起来。看了一眼计划表，她看见在她项目期间，那些明星开发人员与测试人员每个人每周都有20小时可用，如果她现在就锁定他们，他们就是她的人了。就在她前倾准备说话的时候，她听见有人把另外一个人从一个项目调动到另外一个项目去救火。Rebecca又坐了回去，想起了她的Poodle项目。在那个项目上，她有Mark和Bill，他们应该是专职属于她的项目。但是当情况变得很糟糕的时候，他们被认为是能做特定事情的不二人选，所以他们就被抽出Rebecca的项目，去帮助其他的项目。最终，由于他们不得不把时间分配给其他项目，导致她的项目出现延期。“这次也不会有什么好的结果，”她得出结论，“即使我得到我的全明星团队，他们最终还是会抽离我的项目去帮助其他项目。这会让我超出预算、人手不足并且很难保证质量。”

“还有其他什么办法吗？”她思忖道。她拿起笔，又开始涂鸦。她开始列出她可以全职拥有的人。

- Larry：专长是数据库，UI很差，但是非常愿意学新技能

- Scott：全面优秀的测试人员，有一些开发背景

- John：C#和架构发烧友

- Michelle：有很强的数据建模技能，思想很开明，善于团队合作

这些人可以组成一个很好的团队，但是他们无法完成项目需要的所有事情。“我还需要谁呢？”Rebecca看着资源图陷入了困惑，“资源表上没有我需要的人。(现在剩下的)具有我需要的技能且专职可用的人团队合作不太好。他们造成的损害大于他们带来的好处。”[1]Rebecca把笔扔在桌子上，不管她如何组合，得到的专职团队都不能覆盖项目的所有需求。

突然，一个想法出现在她的头脑中。“如果我两种都有呢？”Rebecca的想法很简单，但这并不是大多数公司的主流做法。她拿起笔画了一个大圈，把她的关键成员圈在里面。“核心团队，”她思忖着，“我可以拥有一个专职的核心团队，再辅以一个团队顾问的资源池。”她意识到了这一点。这些团队顾问是公司的员工，但是他们不会专职为任何团队工作，相反，他们可以随时在合适的时间被项目召去补充项目所需的技能。这种方法应该可行。唯一的问题就是目前公司没有团队顾问资源池。她可以解决这个问题。于是她开始在会上发言了。

“各位，很抱歉打断你们的讨论。但是我注意到一个重复的趋势。在刚才的30分钟里面，我们就已经把7个人从他们原来分配的项目调到其他陷入困境的项目。为什么？因为他们是我们所相信的能够完成特定任务的唯一人选。我同意他们有特殊技能，但是这样的调动给原来的项目造成了什么后果呢？这将使原来的项目也陷入困扰，而且面临在一两周之后可能也需要拯救的危险。这就是后果。调动人员拯救了陷入困境的项目吗？真实情况是，我们其实不知道。我们这样做的后果是陷入麻烦的项目很可能多于解决了问题的项目。”在她说完之后，大家都看着她，陷入了沉思。

“我们难道还有其他什么办法吗？”Rebecca的老板Dave问，“来回调动人员是我们管理工作的唯一办法。”

Rebecca低头看了看她还不成熟的想法，在几幅涂鸦上画了画。她不能错过Dave这个问题所带来的机会，她决定勇往直前。

“我在想，我运作最成功的项目都有一个专职的团队……”

“在这里是不可能的。”Dave打断了她。

“我知道，听我说完，”Rebecca说道，“传统上，专职团队拥有取得成功所需要的所有人，从开发人员和测试人员到设计师与架构师。我没有要求这些。我所提议的是我需要一个专职的核心团队，他们可以完成大多数日常的工作。当我们需要一个SQL专家或者架构师或者UI设计师的特殊时候，我就从专家池中找到一个还没有被分配给任何项目的人。一个内部咨询顾问池……”她在房间里打着手势，“我们都可以按需使用。对于核心团队，他们就像咨询顾问一样。从短期来看，对于核心团队还不能胜任的工作，他们可以去完成，或者帮助核心团队完成这些专业的任务。从长期来看，如果我们正确使用结对和培训，核心团队成员可以学习这些新的技能进而可以独立承担更多的任务。这样一来，我们在实现业务目标的同时，也在努力实现学习型组织的文化目标。”

Dave摇了摇头：“Rebecca，我很欣赏你为解决这个问题而做的努力，但是我真的认为这是不可行的。我们有着一个非常复杂的组织结构，我们需要保持我们的组织矩阵，以便解决项目中出现的类似问题。你所说的这个‘团队顾问’的角色看上去是不可行的。我怎么管理他们的时间？你又如何保证这些问题不会再次发生？”

Rebecca想了一会。看上去Dave反对这个想法只是因为他不明白为什么这种模式有效以及他该如何管理。她想到了一个可以讲给大家听的类比。

“好的，各位，有个问题。你们建过新房子或者改造过老房子吗？”她问。房间里的40个人有超过一半的人举起了手。“那么有多少人对承包商完全满意？多少人的承包商准时出现并且交付了他们当初承诺的东西？”

每个人都笑了，但是这次没人举手了。

“对，就像我想的一样。很遗憾，对吧？那么有了第一次的经历，你们有多少人会再次雇佣同一个承包商？”Rebecca扬起眉毛问。

也没有人举手。

“没有？为什么没有呢？”她继续发问。

答案连珠带炮地迸发而出。

“他们失去了我们的信任。”“他们会迟到或者甚至根本就不出现。”“他们没有按时回我们的电话。”“我感觉我得时刻追着他们完成工作。”“他们总是找各种借口，比如‘铺瓷砖的人今天在另外一个项目上。’”诸如此类的回答不胜枚举。

“好的，我听见你们说的情况了。你们有多少人曾经直接雇佣专业人士(可以是通过承包商所认识的人)来做事？”Rebecca继续问。

“我有过，”Ian说，“那个铺瓷砖的人，他很棒。他按他说的时间出现，他总是回我的电话，而且他的活儿非常好。事实上，他是个‘独行侠’，总是一个人单干。”

Rebecca问：“你认为他自己独立做事是否使其对你更负责呢？”

“绝对的，”Ian说，“他的声誉至关重要。他所有的业务都是介绍来的。我把他介绍给我所有的邻居，他们也都很喜欢他的活儿。”

“他的时间自己管理吗？”Rebecca问。

“嗯，当然，他自己管得更好。他是对客户做出承诺的人，他也是真正做事情的人。我相信他会管理好自己的时间。”Ian说。

“这就是关键，Ian，”Rebecca说，“要让人们自始至终完成他们的工作，全身心地投入，他们必须为自己做出承诺。在这个会议，这个资源计划会议上，我们在做什么呢？我们在为那些资源，除了我们以外的人，做出承诺。我们把他们当棋子一样，却不考虑他们的时间、他们过去的承诺或者他们自己的兴趣。我们看中的只是他们的技能，把他们放到迫切需要这种技能的项目上。更糟糕的是，我们并不相信他们可以独立做好工作。”

她又扫视了一圈儿会议室：“各位，我们就像是承包商，而且出现问题的时候，我们却感到意外。我们的客户相信我们能够按照他们的预算与质量要求按时交付。如果不满足他们的期望，我们会有什么后果呢？”

“我们会失去我们的客户。”后面有一个声音说。

“对，我们会失去我们的客户！”Rebecca大声说，“为了让我们的客户满意，我们需要授权员工去做项目。对于我们来说，最好的方式就是让他们自己认领工作并管理自己的进度。我们说过，我们希望成为学习型组织，就是说公司由受过各种培训并对工作感到满意的、被授权的员工组成。为了取悦客户，我们需要在客户想要的时候交付客户想要的东西，这个模型看上去就是这样。同时，它也是我们培养希望与公司一起长期发展的快乐员工的一种方法。”

Dave开始有些激动：“Rebecca，你不会是在开玩笑吧？我们的交付团队还不具备自己管理进度的能力。这就是为什么我们有资源经理的原因。”

“不，Dave，我们有资源经理是因为，就像你说的那样，一个高度的矩阵结构，无法把责任与承诺推动落实到真正做事情的人身上。如果让我们的人尝试自己管理时间，我们现有的这种结构就是一种挑战，是一个极大的官僚体制，这也是我们为什么要建立资源经理这个角色的原因。Ian的泥工能够独立工作，是因为他自己管理时间，自己要招揽生意。他基于自己的日程与技能做出承诺。我们看见Ian并没有替他的泥工承诺安装窗户。当然，如果真的需要，他也能够安装窗户，但是他最擅长的是铺瓷砖，所以这也是他提供的服务。我们公司有很不错的多面手，他们喜欢每种事情都做一些。我们公司也有非常专业的人才，擅长数据库设计、面向对象的设计模式或者极为出色的系统与网络设计。他们喜欢术有专攻，所以希望专注于此。我们的问题是，我们在为他们每个人管理时间。当我们这样做的时候，如果团队没有成功交付，他们就可以怪罪于我们，因为是我们告诉他们要做什么。他们并不会为他们的项目负责，他们只是在执行任务。我们没有使得他们尽其所能地工作，因为我们拖了他们的后腿。”Rebecca说。

Dave看上去哑口无言。

Rebecca乘胜追击：“Dave，我给你说啊，让我在Cougar项目上做个试验吧。授权我去和几个人谈谈，由他们组成完全专职于项目的核心团队。如果他们同意和我一起工作，我们就坐下来讨论哪些人可以作为我们团队顾问的候选人。我希望告诉他们每个人，我得到了你的支持——建立一个由核心成员与几个在项目之间切换的人组成的混合团队。作为回报，我会随时向你以及其他的管理成员通报这个试验的进展。”

在Dave反对之前，部门总监Jim开始说话了。

“Rebecca，”Jim说，“我打算让你做这种尝试。两个告诫：你要以客户的利益为上，而且你这个项目是全公司的试验项。”他看着Dave继续说，“她说得对。我们在这个会议上浪费了太多的时间，太多的人在不同项目之间调来调去。这个问题必须解决，而这是目前为止我听到的最好的解决方案。Rebecca，为了成功，你有什么需要可以随时来找我。”

有了总监的支持，Rebecca如愿以偿，可以实施她这个无聊与绝望之下信手涂鸦所得到的模式。

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