《敏 捷 教 练:如何打造优秀的敏捷团队》—3.2 提问

网友投稿 676 2022-05-30

3.2  提问

引导团队考虑改变的另一种方式很简单,就是提问。向别人提问的行为表明你尊重他们的意见,而且对他们的回答感兴趣。他们需要动脑筋才能得出答案。一旦他们这样做了,也就加入了你寻求改进团队工作方式的探险队。有启发性的问题甚至能让他们继续完成你们的交谈并采取行动。

可以使用以下这些很强大的问题:

l  要让这个缺陷不再出现,我们能做什么?

l  我们怎样才能做到按时发货?

l  我们如何做到更高效地工作?

人们常常会受制于自我强加的信念而踟蹰不前。可以用提问的方式挑战他们的信念,挑战组织运作方式以及他们能做什么不能做什么。例如,是什么阻碍他们做他们认为正确的事情?如果你得到“管理层不允许”这样的答复,就再多挖掘一点信息。是哪一个经理?他们怎么知道就是他不允许呢?帮助他们意识到自己是在未经证实的情况下做出的假设。

规定真的是规定吗?

Rachel

有时候,团队会说他们没有尝试改变是因为公司的政策。值得探究一下这个政策是否确实是硬性规定。

我曾遇到过一个团队,他们和过程改进组在不同的办公室里办公。过程改进组提供了一套文档模板放在公司内网上。团队深信他们必须使用这些模板,所以不能尝试用户故事实践。

我拿起电话给过程改进组打电话,问他们这些模板是不是强制使用的。结果让人吃惊,他们答复说模板是以其他项目的文档为蓝本制作的,只是拿出来用作样例而已。没有要求必须使用模板!

该怎么问问题呢?不要问封闭式的问题,否则只能得到是或否的答案,或者基本信息。相反,应该问类似于“怎样?”和“会发生什么?”等开放式问题,以此打开话匣子,带动人们反思并分享他们的观点。

使用“为什么”这类问题时要格外小心,因为这听起来像是批评,虽然你并无此意。例如,“为什么要那样做?”听起来就像指责,而“试着做过什么吗?”听起来就更友好一些。“为什么”趋向于关注问题,而不是解决方案。相对于揪着过去的错误不放,不如专注于努力改进来得更有实效。

只在真的很想知道答案时才问问题。点头表示认可意味着你在寻找特定的答案,这看上去好像你高人一等似的。如果想要某个特定的答案,就不要用提问的方式来打开话题。

问什么

问题分为很多种不同的类型。下面是一些很有用的问题,可以试试。

吸引团队参与变革的办法之一是坦率寻求他们的帮助,不要在团队会议上问,那是一般的做法,要选在一对一的咖啡时间问他们。与大家分享和交流你所碰到的问题,然后寻求他们的帮助。

他们可能会帮着想办法、提供支持或是帮一些更实际的忙。多数人都很乐意帮忙,你的求助会让他们深感荣幸。

记住一点,得让团队而不是你思考问题。可以通过问思考型问题的方式引导他们思考。

大卫·***(David Rock)在《沉静领导力:绩效提升的六个步骤》(Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work) [Roc06]一书中如此陈述:

“当辅导对象遇到麻烦来寻求帮助时,要向他们发问,最有效的问题中都含有‘思考(think)’(或一个同义词)这个词,比如:

l 这个问题你考虑多久了?

l 你多久思考一次这件事情?

l 针对这件事情所做的考虑,你满意吗?

l 你的想法还有哪些遗漏?

l 你有哪些见解?

思考型问题鼓励人们转变思维,并进一步从战略层面思考问题。提出思考型问题能帮助人们走出问题细节的羁绊,从不同的角度看问题。但仍需牢记,若对方有压力或有情绪,思考型问题可能不奏效,因为他们可能无法集中精力让自己远离问题进行思考。

要想鼓励团队多关注工作方式,你可以选择事后提问的方式,问他们观察到了什么。假设想要让他们更关注每日站会的变化,你可以在会后问他们是否注意到会议中的情况。可以问:“今天的每日站会你有观察到什么情况吗?”如果挖出更多信息,可以接着问,例如:“会开得还顺利吧?人们更新团队板上的任务了吗?今天的站会和昨天的比较怎样?”

分享你的观察,帮助他们弄清楚你的关注点在哪里。例如,我注意到今天的干扰比较少,会议看似进行得更顺畅。我怀疑这是因为Yuan从家里打电话过来参会,所以我们得挨个拿着话筒说话。话筒在我们手中变成一个发言令牌。也许等她回来后,我们可以试试在每日站会上使用发言令牌。

“五问法”(Five Ways)是大野耐一[Ohn88]发明的一种方法,可以用于团队进行根本原因分析。在运用五问法时,务必解释清楚你所做的事情,是运用一种方法,而不是因为不满意答案而重复问相同的问题。

从表面问题开始提问。想出一个相应的解决办法,然后继续向下深挖,询问是什么引发了这个表层问题,下一层的诱因是什么,再下一层的诱因又是什么。等问过五次“为什么”之后,就会找到真正的问题,它是一个系统性问题,例如向客户做出不切实际的承诺或没有资助团队参与培训。

下面有一个实例。

第一问:“为什么我们昨天没有让软件上线?”

“我们有太多缺陷还没能解决。”

第二问:“为什么我们有那么多没解决的缺陷?”

“因为测试人员发现后只是将它们记录到缺陷追踪系统,并没有通知开发人员。”

第三问:“为什么测试人员没有通知开发人员?”

“因为开发人员正在忙其他事情。”

第四问:“为什么测试人员不和开发人员在一起工作呢?”

“因为测试人员要支持所有的团队,不是只盯着其中一个团队。”

中!这就是阻碍团队发布的系统性问题。这是一个问题,需要方法上的改变。如果团队中可以有专职测试人员,不需要依赖于为全公司服务的测试人员资源池,就能更早发现缺陷并进行修复,按时发布软件的几率更大。

第五问:“为什么我们没有足够人手以保证每个团队都有自己的测试人员?”

“因为我们负担不起更多的测试人员。”

于是乎,我们发现了团队昨天未能交付的其中一个原因,即公司对测试人员不够重视,招的人不够多。

五问法很强大,它总能暴露出超出团队控制范围的问题,必须上报给组织内更高层的其他人员处理。

何时不要问问题

如果真的想指导,就要多留意观察,不要提问。问了问题就要接受别人给的答案,即使不认同也得接受,然而,这会让你想再提建议。例如,如果问“我们该如何更早地发现这个缺陷?”得到的回答是“做更多手动测试”,就很难再指引他们选择自动化测试,因为这会让人觉得你是在纠正他们。

如果一直都只是在提问,表面上会显得你是有所保留而不愿意分享自己的观点。这会导致人们怀疑你是否真诚,导致他们可能也不会对你敞开心扉了。一定牢记,如果对方不相信你真的关心他们的回答,那么向他们提问就会让他们觉得你是在挑刺。他们会觉得你在打探消息,所以肯定会保持缄默。

感觉***控了

Liz

我曾遇到过一个项目经理,他不满意我不修复某个缺陷的决定。他可以指出这一点让我知道他不满意,但他没有这么做,他问我:“难道你不想让大家觉得这是个成功的项目吗?”

《敏 捷 教 练:如何打造优秀的敏捷团队》—3.2 提问

他这样含沙射影地问问题,我感到很愤怒,因为他试图操控我让我按照他的意图行事,而不是试着理解我的理由。如果他直截了当地问:“为什么不修复缺陷?”我会很开心的。

要是你和对方之间的信任度太低,提问题估计帮不上忙。他们对任何问题都会采取防御型姿态,你也几乎不可能得到他们诚实的回答。如果无法让他们放松下来,相信你真的关心他们的想法,先不要问问题,因为这可能得不偿失。要直率,坦诚,分享你的看法,继续努力培养融洽的关系。

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