职场必备技能？一篇文章教你学会腾讯阿里都在用的最强复盘大法

将复盘从围棋领域延伸出来的柳传志就不用说了。

马化腾复盘腾讯以前的竞争策略，制定了开放平台生态战略。

史玉柱复盘巨人大厦时代的错误后，成就了现在的巨人网络。

马斯克在采访的时候表示，纠错复盘是他整个人生中最大的挑战。

马云在阿里的集体婚礼证婚词中提到：“阿里巴巴员工谈恋爱时吵架是要复盘的。”

任正非、周鸿祎、张瑞敏、雷军、俞敏洪、冯仑……

乔布斯、巴菲特、扎克伯格，等等。

只要愿意，还可以一直罗列下去。

所谓复盘，就是在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍。

通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究，找出原因，找到规律，从而指导我们的未来行动。

复盘能力是一切自我成长的根基，在没有成年人指导的情况下，婴儿靠着它才能够慢慢学会走路。

“乱花渐欲迷人眼”的VUCA时代，我们需要做的就是唤醒、强化这种与生俱来的能力。

那么，我们具体应该如何去做呢？

一、复盘基本步骤

第一家将复盘思维引入企业管理的联想集团总结了复盘的四个步骤，即著名的GRAI复盘法。

• G（Goal）回顾目标：回顾最初情景，列出当时的目标

• R（Rult）对比结果：列出目标完成情况，将结果和目标进行比较

• A（Analysis）分析过程：用今天的眼光和能力审视昨天的做法，学到对未来有用的信息

• I（Insight）总结规律：总结提炼出适用于类似情况的规律，合理进行模块整理

在这四步的基础上，我们可以结合当下工作实际，将其具体划分为六步操作：

1．回顾目标。2．叙述过程。3．评估结果。4．分析原因。5．推演规律。6．形成文档。

“回顾目标”和“叙述过程”就是“回顾”的内容，它的作用是构建一个我们进行“复盘”时所需要的显性的“盘”。

“评估结果”和“分析原因”就是“反思”的内容，它的作用是找出影响事情成败的原因，以及改进的措施。

“推演规律”就是“探究”的内容，它的作用是对“反思”所得到的结论进行推演，以便得到真正的规律和认识。

第一步，回顾目标

在复盘开始时进行目标回顾，就是让复盘的人心里有一个方向，知道自己要讨论什么，如何评判。

能不能解读出什么是真正的目标，这是一个人能力高低的标准之一。

当日常目标琐碎、难以整理的时候，我们可以使用四象限工作法，把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行分别划分： 既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

伙伴云周计划/复盘页面

同时，在回顾目标的时候，要确定所说的目标是自己做事时真正希望达成的目标。

当一个目标被叙述的时候，要多问几个问题：这是自己当时做事的真正目的吗？这是最终的目标吗？会不会是用手段替代了目标？我们很容易将目标搞错。比如说，读书本来是为了增长见识，提升认识，但不知不觉间，把书读完变成了目标。

回顾目标的时候，有一个简单有效的技巧可以用，那就是将目标展示出来，复盘的时候能够随时，而且很轻易就能看到。这样可以在复盘的过程中时时回到目标，不会中途忘记目标，也不会偏离目标，保证复盘的方向始终是正确的。

第二步：叙述过程

真实客观、全面完整、细节，是判断复盘中叙述的信息是否合格的三条标准。

1. 真实客观：对事情的发展做真实客观的呈现，不进行主观的美化，不做有目的的筛选，真实客观地记录实际情况。

2. 全面完整：与事件有关的各方面信息都要提供，而且每一方面的信息都很完备。

3. 细节丰富：过程中做了什么动作，动作产生了什么后果，都是非常清晰的。

真实客观，是对信息性质的要求。全面完整，是信息分类的方式，可以保证叙述的时候，信息没有遗漏。细节，是信息的呈现手法，可以让信息更容易被感知、被记忆。

对于有些很长时间才完成的事情，为了不去考验自己的记忆能力，不被记忆所欺骗。可行的办法是阶段性地进行记录。这样，一个阶段一个阶段的记录整合起来，就是整件事情的记录了。

在实际操作中，我们应该把自己的每一步工作都记录在方便查找的地方，这样才不会在复盘的时候手足无措。例如下图：

第三步：评估结果

从评估结果开始，就进入到了复盘中的分析反思阶段。评估结果是复盘模型的第三步，也就是将“结果”和“期望”进行比较，如果没有期望就无法进行评估。根据一致性的目标体系，对结果的评估大致可以分为3个层次:

结果比对的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方，试着去提出疑问：为什么会有这样的差距？

结果比对的价值，是为“原因分析”提供了一个分析的着力点。当我们要进行分析的时候，该在何处进行分析，结果比对就提供了这样一个指向：在与目标不相符合的地方。

第四步：分析原因

分析原因，是复盘的关键步骤之一。原因分析是否到位，决定了复盘是否卓有成效。

那么，分析原因该从何处入手呢？但凡“与预期不一致”的地方入手，都是复盘中分析原因的入手处。也就是说，一旦我们完成了“评估结果”，我们就立刻找到了“分析原因”的入手处。

紧接着要做的，就是针对这些不一致的地方提出问题：这是为什么呢？问出这个“为什么”，真正的分析便开始了。

在复盘中，不停追问的问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题可以分为三个层面：信息层面、逻辑层面和假设层面。

其中，最著名的连续追问方法，应该是丰田的“5why分析法”。丰田生产系统的设计师大野耐一曾言：“重复5次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”他举的例子是这样的：

问题1：为什么机器停了？

答案1：因为超负荷保险丝烧断了。

问题2：为什么超负荷了呢？

答案2：因为轴承的润滑不足。

问题3：为什么润滑不足？

答案3三：因为润滑泵吸不上油来。

问题4：为什么吸不上油来呢？

答案4：因为油泵轴磨损松动了。

问题5：为什么磨损了呢？

答案5：因为没有安装过滤器混进了铁屑。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法：安装过滤器。

当然，5why法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。

第五步：推演规律

经过“分析原因”这一步，我们一般都能够总结出一些规律。

然而，仅仅得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。因此，对“分析原因”后得到的规律和认识，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。

著名的心理学家斯金纳（B.F.Skinner）曾经做过一个实验，他养了一群鸽子，随机地向鸽笼里投放食物。过了一段时间，鸽笼里的鸽子们出现了各种各样的姿势。有的鸽子总是把左边的翅膀伸出来，有的鸽子只用一条腿站立，有的鸽子总爱歪着脖子。为什么呢？原来，这些姿势与鸽子们的学习—适应过程有关。当外界投放食物的时候，鸽子们就在总结：我当时正在做什么就得到食物了。有的想，我上次一伸左边的翅膀的时候，食物就掉下来了。有的想，我上次单腿独立时食物就掉下来了。于是，鸽子们得出了自己的经验教训。

我们很容易就可以看到，是否能够得到食物跟鸽子是什么姿势毫无关系。鸽子站在自己的层面所总结的“规律”，根本就毫无规律可言。

复盘的结论不能建立在偶发性的因素上，必须经过逻辑推导的检验。我们不能被简单的相关关系所迷惑，而要去寻找事物的因果关系。

比如，麦肯锡公司著名的“空、雨、伞”方法论就是遵循了这样的推理方式。如果你看到天空中乌云密布（因），便推理出可能要下雨（果），于是出门带上了雨伞（行动），以免淋雨（期望）。

我们复盘的结论，不仅要有助于解决该具体案例中的问题，还应该能够解决某一类问题。只有这样，它才能在后续的其他事情中给我们以指导。只针对某一个案的复盘结论，等个案结束后，结论就失效，这样的复盘价值不大。

第六步：形成文档

形成文档，将复盘中得到的认识和结论，以文本的形式固化下来，而不只是停留在复盘人员的脑海中。

形成文档有助于留下最真实、准确的记录。所谓好记性不如烂笔头，如果没有形成文档，只靠事后回想，很容易遗漏信息。刚复盘的时候，结论和认识都很清晰，但是，如果没有时常提取，这种清晰很快就会在时间的作用下如烟消逝。

人的短时记忆容量有限，如果没有转化成长时记忆，就很容易被新的信息覆盖掉。形成文档，就避免了回忆时的遗漏和错误，可以直接查找到最真实、准确的信息，重回当时的情境。

形成文档还有助于提供对比学习。翻越以前的文档，可以从中学习。将现在的事情与以前的文档进行对比，可以提高认识。用现在的认识再去看以前的事情，或许能够得出新的认识。

文档是否简单明确、一目了然，也会在很大程度上决定复盘的价值和后续效果。

小编在这里也给大家准备了一套十分实用的模板。

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二、常用复盘模型

（1）PDCA循环

PDCA循环，又称戴明循环。

P-D-C-A这四个字母，分别代表：

1. 计划（Plan）：在这个阶段，组织首先制定目标和计划，以明确问题或机会，并制定实施改进的计划。这包括确定问题的根本原因、制定目标、确定资源需求和制定行动计划。

2. 执行（Do）：在这个阶段，组织按照制定的计划执行操作。这可能涉及到改变业务流程、培训员工、收集数据等。执行阶段的关键是确保计划得以实施。

3. 检查（Check）：在这个阶段，组织评估和监测执行的结果，以验证是否达到了计划的目标。这包括收集和分析数据，以确定改进是否有效，并检查是否需要进一步的调整。

4. 行动（Act）：在这个阶段，组织根据检查阶段的反馈结果采取行动。如果发现问题或目标没有达到，组织将制定相应的纠正措施，并对计划进行调整。如果改进是有效的，组织将继续在此基础上建立，并确保持续改进。

它的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海，做到：

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

举例：

1. P目标：考英语四级；

2. D做了什么：每天背诵了十个单词，但考试失败了；

3. C检查：虽然背诵了单词，但没有反复记忆，导致背诵的全忘记了，以至于试卷依然看不懂。

4. A接下来要做什么：每天背诵十个单词，第二天早上重复记忆昨天的十个单词，错的计入错题本，循环加强记忆。

记不住的话，用现成的模板就好啦~

（2）3D行动计划

有人将职场比喻成“徒步穹顶1纬度”。

所谓“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。

你拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。

有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？

是再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。

为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。

我们的工作，就是在浮冰上徒步。你年初的目标，可以不变，但是路线，可能一直在变。这就需要“调整”。

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。

因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。所谓3D计划，就是一种具体的落实思路：

• Continue doing就是继续做：原来计划中的工作，经过复盘，有效，合适，需要继续执行。当然可能会根据进度，需要调整目标、起止时间。

• To Do（或Start doing）就是开始做：比如原来计划中没有的业务、举措，经过复盘，认为有必要补充进来的。纳入更新后的目标、行动计划中。

• Stop doing停止做：有些活动发现无效，时过境迁，没有必要做了的，赶快停止。类似oppo解算芯片开发团队，及时止损。

  
  

（3）KISS工具

KISS是一个结构化的反馈工具，这个模型的访谈结构不是聚焦过去，而是通过分析问题面向更好的未来。

KISS模型的情况在国内也非常广泛，领导就职演说时就常常使用这个模型。

K：首先肯定前任领导的成绩，表示将继续保持优良传统，

I&S：接着会提出如何在原来的基础上进一步提升的方案，

S：最后他们将展望未来，开始新的篇章。

在我们的个人复盘中，同样可以使用这个模板进行自我总结。

一切复盘与复盘模型本质上都是工具，最终要为人所用。

长路漫漫，知易行难，复盘本身也需要复盘，需要经过一次一次实践、自我迭代，才能发挥其能量。