不和绩效挂钩的OKR到底有什么用？

为什么OKR不能和绩效挂钩呢！？

如果费老大劲搞出来的OKR不绑定绩效的话，公司又该如何考核员工呢？

我们（销售/客服/...）部门的员工就是看KPI干活的，不用KPI的话完全管不了啊！

KPI：绩效考核工具，通过数据指标完成对员工的路径控制和结果考核，一般伴随着自上而下的硬性任务安排和业绩压力分摊。

• 优点：短期内简单粗暴但有效（但仅限于 确定性强 & 业务稳定可预测 的团队）。

• 缺点：剥夺员工自驱意识和创新精神，不利于适应变化，不利于企业长期发展。

• 优点：灵活的目标管理，与绩效考核脱钩。鼓励员工创新应变自驱、工作产出不设限，利于公司在快速变化的不确定的市场环境中长期生存发展。

• 缺点：对公司人才密度要求较高，短期内收益不明显。

KPI：源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理：要确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到。

KPI：大老板敲定个目标数字，小老板把数字分一分，搞定

OKR：

• 培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会

• 跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填

• KR这么写不对、绩效和KR挂钩不对，咋还整那么多规矩

KPI：仅仅执行目标制定 → 拆解两个零散的步骤，没有形成管理闭环。

OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）

OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）

• 通过各级员工自行制定并公开OKR，检验各级管理者的业务逻辑和决策能力，提前暴露业务问题，激发各级员工的自驱意识、挑战意识和创新意识。
• 通过各级员工对OKR的拆解和对齐，确保公司在执行时上下同欲、战略同频、充分共识。
• 通过执行中的跟进和调整，对过程进展持续跟踪，确保目标根据业务变化及时调整。
• 通过复盘为目标完成情况进行评价，总结经验并迭代，实现目标螺旋式上升。

OKR要求各级员工在执行之前自己制定KR，这意味着各级员工必须充分理解业务逻辑，能确定自己职责范围内的业务目标（KR中的数据指标）和路径规划（KR中的具体行动）。

KPI：

• KPI的总KPI是蛋糕的各类数据指标：蛋糕应该多大/多重/口味NPS多高。总KPI下面的各部门各组拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依据。

• KPI主导下，只有老大自己在想该怎么把蛋糕做大做好。
• 中层管理者苦哈哈地写SOP告诉下面的员工该做什么，同时制定了诸如“敲几个鸡蛋”“磨几斤面粉”“砍几捆柴火”的数据指标。
• 执行层员工则丝毫不关心蛋糕做不做得好，甚至根本不知道大家是要做蛋糕，只顾各种想办法完成或者糊弄完自己的KPI，瞎敲鸡蛋瞎砍柴。
• 最终结果：由于“目标不一致+协作不顺畅”，各类材料损耗严重，人效奇低无比，蛋糕乱七八糟，又小又难吃。

OKR：

• OKR的总O就是要做一个又大又好吃的蛋糕。

• 总O下面的各级OKR是老大和公司所有人基于“做一个又大又好吃的蛋糕”这个目标思考自己该干点什么，然后过程中应对各种变化及时调整。

• 最终结果：大家齐心协力做出了一个又大又好吃的蛋糕。

• 如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司，行业技术壁垒强，业务前景稳定，无需创新以应对不确定的市场环境，在这种背景下，使用传统的绩效管理方式问题不大。

• 此时贸然换用OKR，不仅收益有限，且增加培训成本和员工负担。如果处理不好，容易反而导致管理混乱。
• 但如果所在公司本身业务快速发展变化，所面对的市场环境非常不确定。那么能否做好OKR基本决定了公司能否长期存活并发展。
• 这对于创业公司来说尤为重要，这也是为什么所有VC投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用OKR相关理论的原因。