您的每周制造业生产报告中应该包含什么内容？

您的每周制造业生产报告中应该包含什么内容？

都是关于数据的

我是衡量您要改进的地方的忠实信徒。测量可以为您提供数据，您将看到趋势（好坏）的出现。找出导致良好趋势的原因，并继续这样做。也许您甚至可以找到方法改善好趋势。找出导致不良趋势的原因，并找到制止这种趋势的方法；或至少将其最小化。

我无法想象有人会争论上述逻辑，但是与我合作的大多数公司都没有观察到趋势并采取相应行动。实际上，他们离这还差得远。他们情绪激动：“这个过程感觉正确”，“我认为这是一个好的员工”，“这项工作是真正的金钱损失者”等。在评估过程，员工，或工作；我反对只使用情感。感觉应该基于数据来发展，而感觉应该填补不现实（或不可能）获得数据的空白。例如，一个员工一个小时内生产了多少个数据，但是您对员工态度的感知是一种感觉。这是对员工的一种平衡，适当的看待。

因此，数据需求基于合理的逻辑。但是许多公司并不遵循逻辑。为什么会出现这种情况？这是文化。如果一家公司在没有适当数据的情况下运营，并且它们成功了，那么这种成功会加剧没有数据的坏习惯。这可能持续数年，不断养成不良习惯并形成文化。一旦成为文化的一部分，就很难改变，因为人们不喜欢改变。变革令人不安；人们喜欢一致性。

您是否拥有解决数据问题的正确工具？我们可以讨论。

但是这不可能永远持续下去。最终，缺乏数据赶上了公司。它表现为准时交付，质量，收入或利润下降。这些不良趋势帮助管理层将注意力集中在一直存在的问题上：缺乏数据。

输入每周制造业生产报告

通过创建每周制造业生产报告来解决数据不足的问题。该报告按员工分为两类：直接时间和间接时间。在直接侧，效率是通过比较它的时间来计算应承担的员工完成工作多久居然花了（估计时间/实际时间=效率）。换句话说，当员工执行直接人工任务时，他们做得如何？任务花费的时间是否比预期的要长？如果花费更多时间，则效率低于100％；如果花费较少的时间，则大于100％。

在间接方面，员工与预算相比有多少间接时间？在大多数情况下，员工不会整天参与直接的劳工活动。例如，通常在轮班结束时让员工有15分钟的时间进行“清理”活动。如果这是唯一的预算间接时间，则每个员工每周将有1.25个小时的预算间接时间。将他们报告的间接总费用与预算进行比较，得出正，中或负的差异。

总结了每位员工每周直接和间接时间的详细信息。摘要汇总到部门。部门汇总为主管。上级领导将领导者提升到更高级别的管理，此信息构成了《每周生产报告》。

如果您要做的只是创建此“每周制造生产报告”并每周分发一次，您会发现它对工厂的绩效影响为零。魔术不是报告，这是您对报告执行的操作。我将要描述的整个过程旨在帮助主管了解员工的行为如何影响部门的绩效。这是主管和员工的“记分板”。如果没有记分板，那么改善的动机是什么？谁能知道更改是否有助于或损害绩效？员工如何知道自己做的好还是坏？认真地说，没有分数会带来什么乐趣？当然，您不会感到损失的痛苦，但是您也永远不会经历获胜的快感。计分板提供事实，这就是目标-处理事实。

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如何使用每周制造业生产报告

通过让主管每周向其报告的人提供反馈，来吸引主管。反馈非常简单：

对于任何效率低于100％的部门，主管都需要提供原因的三大理由。可能有十几个原因，但仅关注前三个。如果报告的间接时间超出预算，请解释原因。

该反馈创建了业务需要关注的清单。您会发现需要修订的人工估算，需要培训的员工以及需要完善的程序。主管和经理通常会对所报告的间接时间感到惊讶，整个过程对每个人都大开眼界。这就是公司使用数据进行改进的方式，他们不断努力解决问题以提高整体性能。

警告：这并没有惩罚任何人。如果高层管理人员将这些数据转化为武器，那么魔力就会消失。它变成对抗性的，而不是指导性的。它不是解决问题的方法，而是另一个问题。

警告：这是《每周制造业生产报告》。不要试图成为一个过人的成就，并将其转变为“每日制造业生产报告”。这有几个原因：

时间 –让主管确定其效率并非每天100％的三大原因会导致需要解决的事情太多。每个人都会不知所措，然后什么也做不了，因为有太多事情要做。目标是每周解决这些问题。缓慢而稳定地完成工作。重点 –每日报告太短了。完美不是目标；完美不是目标。一致性和持续改进是目标。每天都有好事和坏事发生在车间。收集一个星期的价值，重大问题就上升到了顶端。专注于这些问题。同样重要的是，不要把重点放在次要的问题上。动量 -一局制棒球比赛会很无聊。九局创造了比赛的潮起潮落。您的团队可能在第三局中落后两局，但是还剩下六局！什么事情都可能发生！生产也是如此。坏事可能在星期二发生，但还有三天的时间可以克服！每周报告使您可以更平衡地了解正在完成的工作并建立积极的势头。

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