6种车间管理技术

6种车间管理技术

这不容易

管理车间并非易事。您的员工会犯错，设备损坏，紧急订单延误，工作延迟发送，并且工作时间很长。最重要的是，人们不断要求降低成本和提高质量。这是一个真正的高压锅。

那么为什么人们这样做呢？对我来说，上面列出的是需要掌握和管理的挑战。这是一个难题。另外，如果您摆脱问题，看看小组正在做什么，那么他们正在做事！每个人的共同努力产生了一个产品。那太酷了，我喜欢参与其中。

我们将在本文中介绍所有车间管理技术，您拥有的最宝贵的资源是时间。您有有限的时间来完成工作，并且需要最大化员工在工作上花费的时间。多年来向我报告的主管是我有幸认识的一些最敬业，最努力的人。甚至在他们的技能水平上，对于主管来说，在需要他们关注的事情上工作而不是在那些不需要他们做的事情上浪费时间也是不间断的战斗。我知道，如果我们可以掌握时间，那么对于解决我的制造难题将大有帮助。

要真正掌握时间，您需要数据。没有数据，唯一可用的工具有很多名称：部落知识，直觉，有根据的猜测，民间传说等。（为简单起见，我将在本文中坚持“直觉”一词。）有可能以良好的感觉经营一个好的公司；但是不可能在上面经营一个伟大的公司。经营一家伟大的公司需要直觉和数据。不仅是任何数据：还需要可用，可靠，准确的数据。

我知道，我知道…你的心刚刚沉没。当然，您需要数据。您尝试获取数据。太难了，所以你放弃了。通常，发生这种情况是因为没有整体数据策略。或者您有一个策略，但这不是一个好策略。根据我多年的行业经验，以下是行之有效的车间管理技术。

1.所有车间管理技术都需要时间

还记得我说过我们最宝贵的资源是时间吗？好吧，您需要花时间使所有这些事情发生。将其视为一项投资-就像任何良好的投资一样，您获得的回报大于投入的回报。

没有数据，每天每个管理人员都会浪费大量时间。消除浪费不是免费的。花时间在维护产生良好，可靠数据的流程和程序上。通过逐步转移精力，您将获得回报，因此您只专注于最有价值的东西。

2.您不仅需要电子表格

如果您是制造商，但没有针对您公司的集成企业资源计划（ERP）系统，那么我的策略将对您不起作用。我并不是说不可能将整个解决方案与无数的电子表格拼凑在一起，但是要在任何时间范围内维持该解决方案都是不可能的。那不是我的意见。我们的大多数客户都来自这个打补丁的环境，这就是我们从他们那里听到的。电子表格系统只是在其自身重量下崩溃。

了解如何评估ERP

如果你这样做有一个ERP系统，这并不意味着员工进行培训，程序是正确的，或者ERP被用来充分发挥其潜力。您如何知道您的ERP是否真正在车间管理方面为您提供帮助？阅读此博客的其余部分以了解更多信息。

3.确保数据有意义

如果我告诉您，在2008年，保时捷每100辆车有87个问题。那很多吗 如果您不知道87分是好是坏，但是猜中这个数字是不好的，这会使您对保时捷形成负面意见。这是最坏的情况，因为结论是基于不足数据的假设。

现在，我将添加一些新数据。当年每100辆车的平均故障数量为118。保时捷的87分现在有了一个参考点，这使其具有意义（保时捷做得很好）。没有参考点的数据是没有用的。实际上，它有一个用途：可能会误导。

为了有效地衡量任何绩效，请建立定义期望的标准。这将我们引向下一步。

4.定义制作自己的作品所需的时间

如果您没有比较数据的标准，那么知道制造产品实际需要多少材料或多少劳动就毫无用处。实现此目的的方法是确保ERP中的工作订单正确无误。这意味着工艺路线，人工标准和物料清单（BOM）都是正确的。

再次出现-您的心脏沉没的声音。这可能是因为您的BOM表不正确。可能是因为您的路由已关闭。也许您的劳工率不高。也许这是所有三个的结合。也许……听起来太难了。

我在这里没有魔术。如果您的工作单不准确，将需要努力将它们发送到所需的位置。正如我在第1步中说的那样，这需要时间，并且车间管理并不容易。请记住，这是时间上的投资，可以节省更多时间。您必须衡量要改进的地方，但是如果没有可比较的地方，则测量是无用的。

每个公司都是不同的，因此提高工作单准确性的每个解决方案都是不同的。但是，任何解决方案都遵循以下基本原则：从某件事开始，收集实际数据，进行比较，寻找趋势，并改变错误之处或在执行方面进行改进。

生产产品是您公司的重点；这就是你的谋生手段。如果您的工单不准确，那么您的公司可能会不错，但是永远不会很棒。这是因为没有可用的数据来帮助集中每个人的努力并取得卓越成就。

我已经看到许多公司试图通过使用金钱作为衡量工具来绕过所有这些。在车间管理系统中，他们使不同部门充当利润中心。从表面上看，这听起来很吸引人。毕竟，赚钱是目标，但这种逻辑存在一些重大缺陷：

利润中心负责人对销售价格的零输入并不少见。如果您对售价没有发言权，该如何承担利润？假设一家公司生产的产品制造成本为100美元，但其售价为90美元。利润测算表明领导者做得不好。但是，如果同一产品的售价为150美元，那么这位领导者看起来就像一个英雄。在每种情况下生产过程都完全相同，因此使用利润来判断生产绩效是不准确的。其实，我在这里很客气。这是完全错误的。从上面的示例中学到，假设利润中心负责人负责设定售价。很好，价格问题已得到解决。但随后，整体利润开始下降。是什么原因造成的？需要解决什么问题并解决？领导者将无法仅凭一个数据点（利润）来回答这些问题（有证据地证明）。请记住，没有参考点的数据是没有用的。要查找此信息，需要将实际结果与标准进行比较。寻找最大的三角洲，找到最大的问题。

5.记录制作自己的作品所需的时间

拥有准确的工作订单可使您获得最佳车间管理所需的信息。准确的工单可为您准确估算在工单上生产产品所需的成本。您需要将其与某些东西进行比较。这就是“实际情况”发挥作用的地方：实际工作时间，实际材料和实际数量。该信息需要收集并且必须正确。

我知道那个声音！您还可以接受多少颗下沉的心？

放松…… 获取准确的实际数据是可行的。像其他任何东西一样，这需要花费时间。但这是值得的，因为此信息对于正确管理车间至关重要。好消息是您的ERP可能具有收集数据的能力；您只需要了解这些工具，培训员工如何使用它们，并具有清除错误的正确程序即可。由于每个ERP都不相同，因此我将重点关注数据收集的两个主要领域中的过程准则：人工和材料。

劳动报告程序指南

通过条形码报告工时。当员工减少工时，然后其他人将其输入到ERP中时，它的速度慢，成本高，并且容易出错和/或损坏数据。让主管修改并注销上一个工作日的条目。这必须是每天的首要任务。必须在轮班初期每天在ERP中进行更正。劳工报告必须准确。那很重要。如果员工不能正确报告其工作情况， 那就是管理问题，而不是员工问题。当管理层了解劳动报告的重要性并致力于拥有良好的数据时，员工就会这样做。如果管理层认为麻烦多于其价值，那么员工就不要这样做。

发放工作订单物料的程序指南

不要让员工只是获取他们需要的原材料。锁和栅栏在保持库存准确方面大有帮助。在需要原料之前将其带给员工-这是最佳方案。下一个最佳方案是员工前往控制点，生成说明所需物料的文档，然后将该物料发布到工作订单。每天对少数零件进行循环计数，以测试过程的强度。需要调查和发现任何差异，并采取纠正措施。

如果我为您安排的工作似乎太困难了，那么我建议您错过大局。在没有此信息的情况下尝试管理车间将使您无法通过直觉来进行管理。我已经做到了这两种方式，而且肠胃感觉很舒适，但是问题更多。致力于产生干净的数据涉及更改，更改可能很痛苦。致力于并克服这种痛苦。是临时的

6.使用数据

这是目标！让我们来看一下使用数据的方式：

生成效率报告并使用它们来制定更改

效率报告是最好的车间管理工具，但我很少看到它们得到应用。我认为主要原因是数据不受信任。当我看到效率报告时，通常将其用作判断员工绩效的工具。这是限制。这就像查看足球队中每个球员的统计数据来分析球队获胜的原因。当然，个人的表现会影响游戏的结果，但并不能说明整个故事。所有权，前台和教练人员都会影响团队的运作方式正在表演。在车间效率上也是如此。这不仅仅是员工问题。管理，设备，销售和工程都必须在效率方面发挥作用。看到它仅用于评判员工，这让我很痛苦。

效率报告可以将管理引导到需要关注的区域，而不是不需要关注的区域。总之，它为团队带来了关注。正确使用它非常简单：

在每个星期一至星期日的每个星期二早晨运行每周效率报告。我强烈建议不要每天制作此报告。尽管效率很重要，但每日报告可能包含太多信息。高低太多。一周的数据可让您更清楚地了解正在发生的事情。让未达到100％的总督的主管提供了在EOD周三之前未达到目标的三大原因。换句话说，对他们最大的伤害是什么？建议的解决方案是什么？如果他们达到100％，他们的报告会显示“我达到了1XX％！”请注意，我建议仅关注前三个问题。不可能一次解决所有问题，您最终会四处走动，但没有一个消失。专注于三个，使它们消失。下周再集中三个。解决问题，不要试图立即解决所有问题。如果从未要求主管解释效率数字，这可能会令人生畏。这也可能对他们的经理人造成威胁。如果是这样，那就太好了！接受它。这是机会的感觉。解决影响效率最高的三个问题将改善未来的结果。每周这样做都会增强动力。片刻之后，会感觉很正常。请勿将这些数据用作打头打人的俱乐部。不要仅将其用于评估员工。让数据指导您注意什么……需要解决的问题。解决问题后，效率数字将自理。

起初，员工对效率报告并不满意，因为他们认为该报告仅用于判断。一旦他们看到信息被用来解决问题，他们就会开始出现。一旦他们看到自己的性能越来越好，他们就会对他们的工作感到更加自豪。他们为不仅击中而是超越标准而感到自豪。广大员工都希望做得好。效率报告为每个人提供了查看工作成果的工具。正确使用效率报告可以提高士气。

查看已关闭的工作单

这是负责生产或车间管理或与之相关的中层管理人员和执行人员的会议。工厂，运营，物料和工程经理应参加。这次会议的目的是回顾整个团队的表现。这里的重点是一致性。如果一个工单说要花40个工时和4,000美元的原材料，那么团队在达到这个目标方面做得如何？

像效率报告一样，这也不是日常工作。这是每周一次的练习。创建一个报告，总结前一周所有已关闭的工单。至少要显示人工，材料和间接费用的估计成本和实际成本，以及两者之间的差异。最后，将增量汇总并按此字段从大到小排序。

通知售价不在此报告上。此信息与这次会议无关。车间负责按标准成本生产产品。每次他们这样做，都是胜利。如果以亏损20％的价格出售，生产的工作就是确保亏损不超过20％。

首先关注列表中最上面和最下面的三个工作订单。（大的正方差和大的负方差一样糟糕。在两种情况下，估计成本都相去甚远，或未正确报告实际成本，或两者都没有。）深入研究这些工作订单，以了解所发生的事情错误。找出需要更改的内容并执行这些更改。

随着时间的流逝，较大的差异将逐渐消失。发生这种情况时，请修改报告以仅显示与标准有一定百分比（正负）变化的工单。某些星期内，报告可能为空。发生这种情况时，请庆祝。这标志着团队正在做出有意义的改变。

大图景

我在第5步结束时提到，我已经使用直觉感觉进行管理，这比使用数据进行管理要困难得多。那是因为没有数据，您只能管理所看到的。如果看到员工在说话，就告诉他们上班。您确保他们从休息时间和午餐时间回来。您监视浴室休息时间。您想看到每个人都在移动和工作。

将数据用作车间管理的一部分为与员工进行更多的成年人讨论打开了大门。您讨论的是重要的项目，而不是在浴室休息时把它们挑剔致死。它允许员工判断自己的表现。它使他们脱颖而出。它使团队能够集中精力解决阻碍团队发展的问题。这样可以稳定您的劳动力。

您还会有一些只是坏员工的员工吗？当然，为了团队的缘故，您要摆脱那些员工。团队中的其他成员将不胜感激，他们将其视为管理工作，而不是管理不公。

使用数据查找最大的问题。修复它们。重复。

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