关于变革推动者的4个常见问题

关于变革推动者的4个常见问题

一些最好的运动队拥有吉祥物，这些人会激发球迷的欢呼声，并为球队加油打气。这些装扮成英雄的人背后的共同目的很简单：将组织支持集中到集体的能量中，以凝聚他们的团队取得成功。

尽管大多数企业没有像麦克风那样打扮得像人一样打扮的人，但企业内部确实存在着与吉祥物相似的角色。该角色称为变更负责人。

什么是变革冠军？

变革倡导者通过积极参与变革管理计划来支持公司的使命和愿景。就像运动队的吉祥物一样，变革冠军有多种形状和尺寸-没有一种尺寸适合所有模具。他们可以是您最高级的雇员，也可以是初级雇员，他们可以来自任何部门。

每当需要与员工就大规模变革进行沟通时，都会使用变革倡导者。但是，变革倡导者不应被视为变革领导者或公司用于传播信息的现有沟通机制的替代品。它们也不能代替您的管理结构中存在的组织层次结构。相反，应该利用它们来将变更管理沟通调整为适合单个员工级别。

在为组织寻找变革推动者时，公司应寻找能够帮助公司发展壮大的人。

受到同行的尊重和喜爱具有扎实的人际交往能力致力于项目的成功有足够的勇气捍卫他们所相信的

变革倡导者不应被迫担任角色。与那些被迫倡导公司的员工相比，那些自愿花时间为公司做变革推动者的员工更有效率。

为什么要使用变革倡导者？

您可以自己管理更改，对吗？好吧，我们的2019年ERP报告显示，不到四分之一的公司专注于组织变更管理。这是一个令人震惊的统计数据，突显出许多公司领导者对如何管理变更缺乏了解。

虽然您公司的领导者可能是真正的远见卓识者或具有出色的人际交往能力，但实施变更是一个微妙而复杂的过程，必须加以精确处理。话虽如此，将变革倡导者纳入公司的变革管理活动中将成倍增加员工对新业务流程和/或技术的支持。

您何时参与变革冠军？

全面了解何时在变更管理过程中包括这些人员非常重要。

阶段1-启动

这是您创建变革愿景的阶段。在此阶段中，您将定义当前状态度量标准，设计更改的蓝图，并计划更改在实施后如何影响度量标准。在此阶段中，变革倡导者应参与项目计划，并为当前和将来的状态评估提供意见和验证。

第二阶段–便利化

在此阶段，您可以评估变更将如何影响员工。在此阶段中，变革倡导者是您项目的第一线。他们利用自己的网络促进部门之间的沟通，并确定变更可能产生的影响。

第三阶段–实施

这是您实际开始实施更改的阶段。这是橡胶与道路相交的最后阶段。如果您已正确执行阶段1和2，则在实施阶段您将看到很高的成功率。在此阶段，变革倡导者继续倡导变革，并帮助解决其部门的变革阻力。

变革冠军应该扮演什么角色？

1.规划师

在变更管理过程的初始阶段，高级领导者正在制定公司内部变更的愿景。一旦确定了愿景，他们就应邀请变革倡导者参加圆桌讨论，并询问他们如何看待变革对工作组的影响。这样可以确保在后续阶段之前将特定部门的考虑因素考虑在内。

2.验证者

变革倡导者必须能够明确表达对项目团队最初计划的回应，并就如何更有效地交付变革提出建议。

此外，他们必须能够基于其对公司的实际了解，验证当前状态评估和未来状态预测是否准确。由于一些最佳的变革倡导者是中层员工，因此他们对部门的内部工作有着深入的了解。这种洞察力对于变更管理过程的启动阶段非常有价值。

3.沟通者

变更负责人的角色在变更流程的第二阶段最为普遍。根据管理层关于变革计划的最初信息，他们必须利用广泛的网络以激发员工敬业度和支持度的方式交流变革。变革倡导者利用他们的人际交往能力，为员工或同事量身定制变革信息，使这些团队对项目目标有扎实的了解。

4.影响分析员

与员工讨论变更时，变更负责人必须能够感知项目将对员工产生的任何影响（正面或负面）。在实施之前确定潜在影响至关重要，因为仍然有时间修改项目计划。

如果您正在公司内部实施变更，则整个公司可能会有许多不同的影响，因此变更负责人必须能够确定哪些影响可能是公司的潜在交易突破者，并将这些影响报告给执行团队。

5.抵抗经理

一旦计划好变更并与团队沟通，就可以实施了。在实施阶段，至关重要的是，变革倡导者既要充当倡导者，又要充当抵抗经理。

成为变革的倡导者并不一定意味着他们需要站在椅子上并以戏剧的方式宣布他对变革的支持。相反，他们必须在整个变更过程中为他的团队提供支持。

由于抵制是对变更的自然反应，因此变更支持者还必须具有解决冲突的技能。他们必须能够评估阻力并在其责任范围内解决。

同时倡导变革和管理抵制的有效方法可以是让员工放心，变革符合他们的最大利益，并进一步解释变革背后的“原因”。支持甚至可以以帮助队友应对变化对他们的日常工作的影响的形式出现。

改变冠军—您的项目吉祥物

变革倡导者是变革过程中最关键的组成部分之一。它们是您变革计划的吉祥物，是变革背后的集会支持，可消除实现ROI的障碍。

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