开始实施ERP之前，请先阅读此内容

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我们的客户通常会对ERP软件评估和选择过程的结束感到兴奋。势头很高，员工对新的ERP系统的前景充满活力，并经常准备好直接参与ERP实施。

请注意：不要首先建立坚实的基础就不要太快。过早开始实施ERP的公司会遇到一些常见问题，包括：

时间和成本超支，通常是由软件技术顾问的仪表在您完成关键决策时继续运行所引起的。在开始实施之前，有许多结论和问题需要解决。软件技术顾问喜欢进进出出，因此您需要控制软件选择和实施之间的步调。

如果您没有先花时间进行业务流程再造，您可能会更倾向于使用新软件来自动化现有流程。首先重新设计和简化流程，然后适应软件。仅在涉及与您的企业不同的重要事项时进行自定义。长期以来，过度定制会在金钱和其他方面困扰您。

退后一步，呼吸。尽管团队可能会感到兴奋，但他们在选择软件包的所有活动之后也可能会精疲力尽。汇报，继续集思广益，并提防潜在危险。实施阶段需要一个经过深思熟虑的计划，在很多情况下，新的/其他参与者可能会加入下一个阶段。别忘了与团队一起庆祝和认可每个成功的阶段。

如果不考虑上述三点，可能会产生次优的业务收益并降低ROI。

这里有七个技巧，将有助于确保您不会陷入常见的实现陷阱：

1.创建您的PMO结构

您的ERP供应商或系统集成商将为技术工作提供“项目经理”，但是所有与供应商无关的活动又如何呢？您将要确保已定义整个程序和项目管理如何监督成功项目所需的各种工作流程和决策。

2.定义项目角色和职责

每个项目和客户都不相同，因此没有“一刀切”的项目结构。作为实施公司，您有责任以对您有意义的方式来定义项目角色和职责，因此不要强迫您遵从供应商的建议。相反，请定义角色和职责，在内部能力和带宽，VAR的功能以及总体时间和成本折衷之间取得平衡。

3.制定有关实施的关键战略决策

所有实现都有其独特的挑战和特征。在开始实施之前，您将需要现实地定义您的定相策略，集成策略，数据转换方法以及许多其他准则，这些准则将直接影响到实现的结构。您最终将把它转换成更详细的项目计划，并将项目中涉及的所有各种活动和资源联系在一起。您的实施计划是一份实时文档；必要时进行更改，并对其进行连续监视。

4.定义您的未来状态业务流程

一个常见的误称（通常由软件供应商助长）是让他们的软件推动业务流程改进的概念。这种方法有两个问题：

1）没有所谓的“最佳实践”之类的东西。

2）软件过于灵活，无法使用固定功能定义业务流程。

请牢记这些要点。在开始技术配置活动之前，首先定义您的宏级业务流程。

5.制定组织变更管理计划

您项目的成功或失败更有可能取决于您如何处理等式方面的问题，而不是技术问题。它也很可能是关键路径活动，因此，有一个清晰的组织变更管理策略进行部署很重要。首先进行组织准备情况评估，该评估将突出显示组织可能面临的最重要的变化问题。

6.定义清晰的数据迁移策略和计划

数据是另一个可能的关键路径项。等待越晚开始清理，映射和迁移数据，您的项目可能花费的时间就越长。您做出的有关数据转换策略的决策很可能直接影响项目的成功，速度和成本。预先制定明确的策略和计划将非常值得您花费时间和资源。最佳实践：花时间来确定哪些数据并不需要在转换前要迁移。

7.制定利益实现计划

在涉及与大型ERP项目和数字化转型相关的风险，成本和时间方面，大多数执行团队和董事会都不容忍偏差。您必须有明确的收益实现和ROI计划，并将您的业务案例转化为切实的计划。它应该是透明且可理解的。如果有的话，这个计划将帮助您节省工作，无论何时何地，项目都会遇到严重的困难，请记住这是您的实施项目，您可以控制节奏。您的软件供应商，VAR或系统集成商可能希望您立即开始实施，以便他们可以在其技术资源上运行仪表。这就是为什么确保您的基础牢固很重要的原因。

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