当高管拒绝投资于组织变革管理

当高管拒绝投资于组织变革管理

组织变更管理一直是一个模糊的名词。充其量，它可以被认为是敏感的。在最坏的情况下，它可以看作是可消耗的，可以在任何给定时间从项目中删除的工具。

以下是一些我们从怀疑的高管那里听到的关于组织变革的价值的常见误解：

“我们的员工为变革做好了准备，因此我们不必担心组织变革。”我们与众不同–我们的员工信任我们，并将跟随我们走这条路，而无需投资于组织变革。”“为什么我们甚至都没有选择新的ERP软件，为什么还要打扰组织变革”

当然，这些观察都离事实不远。严酷的现实非常简单：对组织变革投资不足的ERP实施失败。期。我还没有看到这条规则的例外，无论是根据我自己的经验，实施新的ERP系统，清理失败的其他实施方案，还是多年来在数十名ERP专家见证人的见证中作证。不要只是相信我的话；最近完成其ERP计划的大多数管理人员和项目团队也有这种想法。正如我们ERP报告所概述的那样，一小部分项目团队认为他们的流程和组织变更很容易。

此外，组织变革和培训问题共同构成了ERP实施所需时间比预期更长的第一原因。整整17％的项目将实施方面的第一大挑战归因于自身的组织变革和培训问题。

那么，当他们的老板和执行团队抵制组织变革的需求时，该怎么办？（顺便说一句，这本身就是一种抵制形式，进一步强调了变更管理帮助的必要性，但这是另一次完整的讨论。）这里有一些方法可以帮助您的管理团队需要进行组织变革的董事会：

1.用事实武装他们。使用以上数据可以说明组织变革对成功或失败的真正重要性。而且，如果这还不够的话，这里还有另外一个有趣的信息：近50％的组织在上线之时就有某种实质性的运营中断。随之而来的是，大多数此类中断都是由于组织变更问题引起的。

2.解释组织变革的真正含义。许多高管会想到自助会议，员工在这里进行一些活动，这些活动对企业没有可衡量的影响。但是，有效的组织变革计划非常有形，并且对业务有可量化的结果。

3.量身定制组织变革战略，以适应您的企业文化和战略。尽管上面的图形概述了一个很好的起点方法，但应根据组织的独特情况量身定制执行方式的细节。一种简单的方法是在项目早期（最好是在软件评估和选择阶段）进行组织评估，以确定最合适的组织变更策略。这将使您和您的执行团队可以更好地了解组织动态，抵制变革的根源和组织内部的抵触情绪，因此您可以针对组织的变革努力。

这三件事通常对那些不相信变革的人方面的，更加疲惫不堪的客户高管起作用。通过为您的团队提供组织变更管理可以并且应该对您的特定计划意味着什么的事实和细节，他们将更有可能理解重要性并将这些活动与可衡量的业务成果之间的点联系起来。

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