ERP业务的谬误

ERP业务的谬误

在软件解决方案领域度过了九年的发展后，我被灌输到典型的软件供应商的“一个系统一个解决方案”的理想学说中。这迫使我们迫使客户将他们的业务模型适配到软件中。该模型的问题在于它没有考虑战略业务优势，六西格玛方法论或变更管理最佳实践，我们将出售软件，迁移数据，培训客户使用该软件，然后只是祝他们好运！任何后续行动都是艰难的呼吁，并且在他们挣扎时也要鼓励。计划阶段包括查看其运营情况，并对日常和定期运营进行广泛记录。看来我们正在根据他们的业务方式调整我们的软件。

那么，为什么企业对此还可以呢？在某种程度上，客户意识到了这一过程。大多数供应商都做同样的事情，这使得它变得“可以接受”。我们离开后，他们将为该软件建立解决方法。该软件足够接近“完美契合”解决方案，那么为什么要重新发明轮子呢？

软件供应商依靠客户反馈来满足系统要求。这些需求是基于业务活动的需求。我接受培训和支持的软件非常适合该行业。这些模块遵循垂直活动固有的典型流程。新贵公司和第三代公司都喜欢此软件，因为该软件只是他们本来应该采用的ERP的反映。从其他系统转换而来的公司仅通过很小的调整就可以维持重要的运营。然后，他们将利用时间从旧系统中清理数据。

所以有什么问题？难道  是  交易的大吗？从系统中取出您需要的东西，利用有效的组件，忽略无效的组件。有什么问题 好吧，就ERP，变更管理和生产最佳实践而言，成功与软件无关。在这一点上，我认为软件包对企业的成功有重大贡献对我来说很奇怪。软件包是完成任务的工具。这就好比暗示一家建筑公司之所以成功是因为他们拥有更好的推土机，或者一家制药公司正在蓬勃发展，因为他们刚刚实施了一条新的机器人生产线。软件是一种交流和组织工具，而不是解决方案。 是锤子，不是工人。

随着公司的发展，这个问题更加严重。SaaS软件包将非常有助于帮助企业发展，特别是如果这是一家新公司，并且他们将重点放在开始运营而不是战略预测上。但是，随着公司的发展，运营变得越来越复杂，跨职能的领域随处可见，而我实际上看到了创新被扼杀的原因，因为“软件无法做到这一点”。第一和第二层解决方案来了。现在是时候有条不紊地评估当前的“原样”流程，讨论“未来”目标，执行流程优化计划，进行差距分析并考虑  独立的ERP专业人士了。

不能因为CEO吸引了一个多合一的业务和运营解决方案而受到指责。沿着黄砖路行驶，您将赚钱。这是每个软件提供商的呐喊。尽管它可能对某些人有用，但我已经了解到，业务操作比执行这些步骤要多。商业机密，经济优势，战略性市场定位和制造最佳实践计划使行业支配地位有所不同，并且正努力追赶。

您将永远无法致电软件供应商，并告诉他们更改软件以适应您的新流程。

由于该软件不具备此功能，因此用户绝对不应实施战略流程。

您绝对不应在电话上花费大量时间，以说服软件提供商将该功能集成到软件中，因为他们不会这样做。

我之前曾说过……“系统无法做到这一点。”

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