成功制造商的领导力教训

成功制造商的领导力教训

制造商对于经济增长至关重要-即使将以商品为基础的制造业外包给其他国家，以换取目前正经历复兴的高价值制造业。

尽管它们很重要，但制造公司却并非平等。一些公司比其他公司更有利可图，一些公司更成熟，而另一些公司具有更高的增长前景，更具创新性。在大多数情况下，这些不同的结果并不是由于运气或情况的缘故。相反，它们归因于其执行团队的独特领导才能。

在许多制造商经常经历的业务转型过程中，领导能力至关重要，并且可以制定或破坏一项计划。例如，ERP实施和业务流程再造计划要求有效的领导力特质，但并不是所有这些特质都是针对的。

以下是我们发现的五个领导特质，它们将成功的制造商与表现更为平均的同行区分开来：

业务转型专注于增强竞争优势时最为成功。一些执行团队过分强调细节，而对计划如何优化竞争优势（如ERP实施）的关注不足。成功的制造领导者会专注于他们的时间，精力和员工信息，以实现转型。更具体地说，他们专注于保存和扩展自己独特的竞争优势，以期在将来带来更多的增长和成功。这种思维方式与不太成功的公司不同，后者往往更关注于他们希望通过新的转型计划解决的技术约束。

有效的业务转型需要与技术重点一样多的组织变更管理。制造业客户的高管常常说，组织变更管理对他们的公司而言不是必需的。有时是因为他们的员工与其他组织的员工不同，因为他们“为变革做好了准备”，因为当前的状况如此痛苦。有时是因为他们将命令和控制管理风格视为替代基于更精细的组织变更管理的代名词。正如我们从更成功的客户那里了解到的那样，有效的组织变更管理是任何业务转型的关键-无论您如何看待公司的变更能力。

没有沟通过度的事情。我还没有见过一个制造主管或项目团队，他们在与员工进行有关特定业务转型方面的沟通过头了。高管常常感觉到，他们好像在沟通足够，仅仅是因为他们已经在整个转型周期中对员工说了一两次。但是，大多数ERP实施或业务流程再造计划过于复杂，以至于普通员工无法理解和接受一两个对话。普通人听到消息前需要七次坚持。因此，重要的是制定一种组织变革管理和沟通策略，以反映对员工的承诺。

最成功的制造商不会忽视业务流程的重新设计。无论您是要实施新的ERP系统，采用新的CRM软件，还是要进行其他类型的业务转型，都很可能需要对业务流程进行重大更改。尽管知道这样做的可能影响，但并非所有制造商都对他们的业务流程再造细节给予足够的重视。。成功的制造领导者并不仅仅是简单地假设将要采用新系统的业务流程，而是认识到需要主动定义和设计其业务流程在将来的样子和前景。建立一个运作良好，世界一流的制造组织，需要这种纪律并专注于业务流程，这远远超出了大多数ERP供应商或系统集成商所能提供的范围。

最好的制造业领导者一路走来。为了使以上四个关键成功因素中的任何一个发生，制造主管必须提供可见的支持和支持，以帮助集结部队并使组织与转型保持一致。从主动传达对变革倡议的愿景，到分配足够的资源并专注于变革，高管们需要在整个变革中及其他方面发挥领导才能。同样重要的是：期望他们的整个执行团队通过项目治理和监督，决策制定以及在必要时重定向变更计划的过程来积极参与项目。可以说，这是制造主管可以并且应该证明使他们的业务转型成功的最重要的领导特质。

尽管没有一种千篇一律的领导风格或灵丹妙药来管理变革，但这些是我们在更成功的制造组织中看到的一些最常见的特征。通过关注这五个特征，您更有可能成功地导航可能为组织带来的业务转型。

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