将业务流程再造与组织（和ERP）战略联系起来

将业务流程再造与组织（和ERP）战略联系起来

您的ERP目标是什么？您是否正在努力降低劳动力成本？改善客户服务？整体增长如何？

无论您公司的目标是什么，精心设计的业务流程都是在ERP实施过程中推动组织战略和实现业务目标的关键。

如果ERP成功和提高组织绩效是您期望的目标，那么业务流程的重新设计就是要走的路。业务流程再造涉及将业务目标和策略转化为有形流程和价值驱动的流程改进。您的组织选择的ERP系统应适应这些“未来状态”业务流程，并使您的组织更接近于实现其目标。

为了使业务流程再造与组织战略保持一致，组织应首先记录并确定其“当前状态”业务流程的优先级。每个流程的重要性级别应通过评估其当前效率级别及其对业务的潜在影响程度来确定。从最高优先级的流程或职能领域开始，组织应确定流程效率低下，寻找改进的机会，最后确定哪些特定的改进可以支持其业务目标。在此阶段，重点不是重新设计流程，而是确定可以帮助实现业务目标的高级改进目标。

然后，这些改进目标将指导“未来状态”业务流程的定义。在此阶段，实施团队应与员工和主管一起重新设计对业务目标影响最大的流程。将正确的资源组合带给流程定义团队，可确保流程更改不仅由业务目标驱动，而且还基于最终用户对有效和无效的经验知识。

尽管着重于高级业务目标很重要，但听取最终用户和员工本身可以创造价值，并且是实现总体业务目标的垫脚石。这就是为什么如果您的组织希望获得业务收益和ERP成功，那么组织变更管理和业务流程再造不能分开的原因。

业务流程再造应以价值为导向。如果您的组织没有提出诸如“我们的目的地是什么？”和“什么样的业务流程将帮助我们到达那里？”之类的问题，那么它可能最终会提出诸如“为什么我们的ERP系统无法获得业务利益？”之类的问题。最糟糕的是，“为什么我们的ERP实施失败？”

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