您的ERP战略是否妨碍了您的底线？

您的ERP战略是否妨碍了您的底线？

您是否曾经考虑过您的企业软件战略可能对您的业务造成的伤害大于对业务的帮助？我们大多数人专注于利用企业系统的潜在业务利益，但很少有人认为我们可能会破坏我们更加崇高的意图。

在市场上围绕各种类型的ERP和CRM系统的所有行业炒作中，也许这毕竟不是一个奇怪的问题。CIO和CFO通常会诱使他们购买大型软件，而没有明确的方向或理由。来自软件销售代表的令人信服的季度末财务激励措施，再加上首先进行购买的一个或两个不合理的理由，足以诱使高管团队做出周密的决策。

没有明确的企业软件策略的成本

企业软件面临的挑战之一是这些系统都包含在内。换句话说，组织很少能够在合理的时间内实现其企业解决方案的全部功能和优势。话虽如此，即使项目团队知道他们总有一天会需要或想要扩展功能，他们通常也不会考虑他们正在考虑的阶段之外的系统计划。

例如，假设您的组织有多个破碎的系统和流程，但是CRM软件是您在接下来的12个月内将要完成的目标。您将如何解决CRM之外的其他系统？系统将如何相互集成？您何时会解决其他问题？尽管您可能不会很快在CRM之外实现任何功能，但您仍将想知道随着时间的推移如何解决各种系统。否则，您将失去一套凝聚力强的系统。

错误或不完整的企业策略可能会使您陷入困境

同样，另一个常见的陷阱是选择和实施ERP系统，该系统不仅无法考虑整体企业战略，而且有可能在将来限制您的选择。

企业软件策略也应包括人员和流程

没有关注人员和流程的企业软件策略不是有效的策略。组织需要一个明确的计划才能将其定义的策略转化为现实，因此，定义用于解决企业软件策略的组织变更管理和业务流程再造方面的策略和策略至关重要。没有这种角度，您将需要投入大量资金来购买新技术，而没有实际改进业务成果的收益和投资回报。

您的企业软件策略应定义计划如何应对业务流程改进的机会，以及将利用哪些关键组织变更策略来启用总体策略所带来的系统和流程增强。近视地专注于策略的技术方面似乎更直观，但是策略的人员和过程方面才是关键所在。

您的目标应该是双重的。首先，您应该确保您的策略不是很完整或没有效果，以至于实际上伤害了您的底线。更重要的是，您应该以实现可衡量的业务成果和改善底线的方式定义和执行企业软件策略。

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