业务流程再造如何损害您的底线

业务流程再造如何损害您的底线

“与旧换新，与新换新。”我们都知道，ERP也不例外。当客户要求我们帮助他们选择和实施新的ERP系统时，改善业务流程是希望替换其旧系统的主要驱动力之一。我们的大多数客户使用的系统范围从12到15年不等。在此期间，许多组织已经成长，经历了巨大的组织变革，并在此过程中养成了许多不良习惯，从而为改善业务流程铺平了道路。

许多组织倾向于以破坏其流程改进工作的方式来运行其企业软件实施项目。根据研究，这可能有助于解释为什么只有58％的组织认为他们的ERP实施成功，而只有45％的组织对其ERP供应商的实施感到满意。

如果您不能适当地管理业务流程再造计划，则组织的底线将受到以下三种影响：

1、在ERP实施过程中没有花费足够的时间进行业务流程再造。对于许多组织来说，最根本的缺点是未能认识到业务流程再造的必要性。不分配适当的关注点，时间和资源会使您的流程比实施之前更糟。半生半熟的业务流程会导致员工感到困惑和沮丧，从而降低底线结果。我们的经验和研究表明，最成功的ERP实施是那些以业务流程为重点而不是近视“仅软件”实施的项目计划。

2、根据您选择的ERP软件，告诉您如何重新设计业务流程。ERP供应商出售他们的软件，说明该软件将告诉您如何更有效地开展业务。尽管从理论上讲这听起来不错，但请不要误会。即使拥有当今ERP系统的所有功能，如果您希望系统取得成功，您仍然需要袖手旁观，并定义您希望业务流程的外观和工作方式。如果仅允许软件做出决定，它将迫使您的组织花费时间和预算，并且可能完全无法带来任何有意义的业务收益。

对组织变更管理的投资不足，无法使流程保持不变。即使您确实花时间阐明未来的业务流程，但如果您的员工不熟悉新流程，那将毫无用处。例如，假设您有200名受新系统影响的员工。这些员工平均每个人需要适应新系统中的10个任务（这是一个非常保守的数字，因为大多数实现涉及更多任务）。这意味着您组织中的人员需要适应2,000项更改。

那是：

2,000个潜在的困惑点

2,000个潜在的过程故障

如果组织变革管理未得到适当解决，则有2,000种破坏利润的方法。

基本的最终用户培训也不会减少。您需要一个全面的组织变更管理计划，以确保您的员工在上线之前就适应变更。

有个好消息！对这些常见的陷阱有简单的解决方法：

1、奉献。 确保在项目计划中投入时间和资源来考虑这些重要的业务流程活动。

2、开发。 验证是否制定并实施了全面的组织变更管理计划，以帮助在组织内进行变更。

说起来容易做起来难，但是这两件事将对您的底线产生更大的实质性影响，以证明您的实施可以成功。

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