组织变革管理薄弱的警告信号

组织变革管理薄弱的警告信号

想象您刚刚开始ERP项目的实施阶段。您已经组建了一个跨职能的项目团队，开发了项目，并选择了新的ERP解决方案来解决过时和损坏的系统。尽管在全面变更管理方面存在一些投资阻力，但已采取了一些步骤来制定计划。事情似乎运行顺利，但是所有的辛苦工作和计划都将被撤消。您得到的消息是最终用户之间正在酝酿分歧。您立即希望自己已经投资了完整的组织变更管理计划。

任何不考虑变更人员方面的ERP项目都可能会失败。警告标志以多种方式体现：

缺乏高级领导和经理支持缺乏沟通缺乏最终用户的投入缺乏劳动力过渡计划缺乏问责制和所有权缺少已定义的关键绩效指标（KPI）缺乏最终用户输入来为其区域或任务定义和设置KPI的信息恐惧文化建立在自上而下的决策基础上的文化不要将ERP项目与企业更广泛的使命，愿景和目标联系在一起

仅需使用这些因素之一即可表明您的变更管理工作正陷入严重麻烦。忽略警告标志，后果自负。

一家领先的制造商正在经历一个ERP实施过程，并得到了领导团队，项目团队，经理，主管和最终用户的完全认可。人们越来越兴奋，庆祝了里程碑事件周围的小胜利。组建了变革代理人和一个沟通团队，并在所有员工，供应商和供应商之间进行了准备状态评估。每个人都感到充分参与和投入。

然后车轮掉了。似乎无处可逃，尽管有保证裁员不属于计划的一部分，但包括项目团队成员在内的近二十人被放开了。这引起了相当大的危险信号，变更管理计划即将解散。然后由一位高级经理接管该项目，疏远了项目团队，取消了沟通和品牌推广工作，并对供应商进行微观管理。他没有注意到除他以外的所有人都看到的警告信号。

团队开始与项目脱离联系，而谣言成为沟通的主要来源。然后，项目计划开始出现延迟，上线日期被推迟。对变更和新的ERP系统没有主人翁感或自豪感，但是直到项目领导过渡到三个月后，新项目经理才听说可能会有士气低落的情况。别开玩笑了 新的项目经理没有参与该项目，也从未联系过员工以了解他们的感受。一个人破坏了影响数百人的整个项目。该公司最终可能会让所有人重新加入公司，但信任，宝贵的时间和费用却丢失了。信任是一种宝贵且来之不易的商品，要重新获得信任可能需要数年时间。

如上所示，正确的规划以及满足战略和完全集成的变更管理计划的需求对于ERP成功至关重要。管理变更非常脆弱，不能任由一个人处理。需要一支团队。忽视警告标志的后果自负。

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