ERP实施未能实现预期的真正原因

ERP实施未能实现预期的真正原因

大多数组织的CFO和CIO在开始实施ERP时就期望他们的业务将一路转型。通过使用SAP，Oracle，Microsoft Dynamics和Tier II ERP软件等ERP系统的强大功能和灵活性，高管们期望改善其供应链的材料成本，更有效地与客户互动以及对运营信息的更好可视性。但是，大多数组织未能实现预期业务收益的一半。

根据期望与实现的现实之间的差距，很明显，从执行团队签署投资之时开始，直到组织放弃使用新的ERP软件之时，翻译中就会丢失一些东西。不幸的是，随着大多数企业软件计划的进展，这些事情似乎无法实现。

我们每天都与客户一起面对很多挑战，既有寻求我们协助实施的挑战，也有为客户保留与ERP失败相关的专家见证服务而保留的服务的挑战。这是大多数组织在导航时遇到的三个常见陷阱：

1.在速度，成本和业务成果之间进行权衡。大多数CFO和CIO痛苦地意识到与ERP实施相关的风险，并且大多数人甚至更清楚不良的部署可能会使他们的工作成本降低。一方面需要利用企业软件作为业务转型的推动者，另一方面存在按时交付预算的压力。这些相互竞争的优先事项在本质上是冲突的，当被迫选择时，速度和成本几乎总是胜过业务成果。毕竟，大多数组织中的领导者都知道，如果他们不能在ERP实施中幸存下来，他们将不会看到业务转型实现。此外，高管如此常见的风险规避性质通常导致他们选择这种更安全的途径，而没有将必要的组织重点放在潜在的业务改进上。

2.不切实际的期望。一开始，大多数高管都有不切实际的期望。他们经常听到（并相信）ERP供应商的销售炒作他们的软件可以在相对较少的时间，成本和风险下实施。例如，尽管我们的经验和研究表明，大型和跨国公司的平均实施时间需要14个月，而且要花费明显更长的时间，但是软件销售代表建议他们的软件可以在短短几个月内实施并不少见。这些不切实际的期望导致不切实际的预算和资源分配，当很明显没有足够的资源来完成工作时，就导致了工作失误。当执行团队和项目团队在接近原始计划的任何地方完成项目时，您可以确保实施后的业务成果是被抛在一边的第一件事。

3.“最佳做法” =削弱竞争优势。就像第一点创建了竞争优先级一样，软件“最佳实践”的概念和竞争优势的飞跃也是如此。换句话说，如果将某个业务流程融入到ERP软件的固定最佳实践中，则可能不会总是导致运营的实质性改进。当然，诸如应付帐款或人力资源合规性之类的更具事务性的后台操作可能会有所提升，但是您面对客户的核心流程和竞争优势很少会受益于这些所谓的最佳实践，现成的功能。结果，如下图所示，组织最终往往会削弱竞争优势或仅仅模仿或自动化其旧的业务方式的业务流程。

对于如何最好地实现达到或超过管理人员期望并实现真正业务转型的业务结果，没有简单的答案。但是，有许多行之有效的成功因素可以帮助确保您的ERP实施带来实质性的业务改进，例如：

确保制定切实可行的实施计划，概述成功实施的真正资源需求清楚地定义ERP实施的目标和优先事项-对于某些企业来说，它将按时，按预算完成工作，而很少或根本不关注可衡量的业务成果，但是对于大多数企业来说，它将是对业务运营的显着改善量化和优先考虑预期的业务成果，这将推动该计划的各个方面从ERP软件选择一直到实施和后期实施的多个阶段，让业务流程驱动整个计划专注于组织变更管理，以确保潜在的业务流程和系统改进在组织内“坚持”

这些成功因素将确保您的ERP实施实现组织所期望的结果。

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